Management : de la symétrie de l’attention à la symétrie de l’évaluation

L’expérience client a donné naissance à son double en interne, l’expérience salarié afin d’obtenir les mêmes résultats positifs sur la performance de l’entreprise.

Ce nouveau focus permet d’évaluer comment un salarié ressent chaque jour les multiples interactions avec son entreprise et permet de bâtir une stratégie de changement global qui touche à la culture même de l’organisation. Nous sommes dans l’ère du people centred et donc d’un rôle primordial des RH pour mener ce changement.

L’émergence du dialogue sans intermédiaire s’accompagne d’un changement de posture du management qui devient accompagnateur des équipes avec un pouvoir non plus à teneur hiérarchique mais acquis par une capacité de leadership.

En clair c’est un bon meneur d’hommes qui permet de développer les envies et les compétences des membres de son équipe et insuffler des modes de travail basé sur l’autonomie et le bien-être mais aussi la co-responsabilisé sur les résultats.

Nous sommes donc dans une symétrie d’attention de la direction et des managers pour aux attentes du client comme aux attentes du salarié. Les limites dans les deux cas sont le comportement des clients internes ou externes qui demandent parfois de tracer les limites en appelant au bon sens sur certaines demandes irréalistes.

Les salariés en contact direct avec le client externe sont souvent évalués au travers des opinions d’enquête et  de l’avis de son manager sur son savoir-être comme savoir-faire et l’atteinte de ses résultats.

Cette évaluation est en train de se développer en interne et va demander, par la même logique de symétrie des attention appliquée à l’évaluation, de mettre en place des évaluations collectives et à 360 degré pour évaluer le manager.

Le salarié va bénéficier de feed-back, d’évaluation au fil de l’eau lui permettant de progresser continuellement au lieu d’être suspendu à une seule évaluation annuelle qui a tout du couperet. Cette nouvelle approche ne peut fonctionner qu’avec des managers formés à cette capacité de feed-back en continu qui vise non plus à sanctionner au premier degré mais à encourager, soutenir et professionnaliser.

Le manager toxique
Le manager toxique

Seulement que se passe-t-il dans une telle organisation quand on se retrouve face à un manager toxique qui ne pense qu’à son pouvoir et considère son équipe comme autant de serfs à son service ?
Pour avoir malheureusement récolté plusieurs témoignages je peux vous affirmer que ces comportements perdurent et ce genre de manager est rarement rappelé au sens de ses fonctions et encore moins sanctionné s’il persiste. Pire, dans bien des cas même son management toxique peut se traduire par une montée de l’absentéisme, du turn-over et il restera encore en poste pour finalement être nommé à une fonction honorifique et un placard douillet.

Nous parlons ici bien sur des grandes organisations car les logiques sont différentes dans les PME et TPE cependant la solution à ce risque de sabotage interne est applicable à l’ensemble des entreprises.

Elle consiste à permettre aux salariés dépendant de ce manager de s’exprimer anonymement pour évaluer ses compétences. Cette évaluation peut s’ouvrir aux autres personnes en interaction avec lui pour être encore plus complète.

Il n’est pas possible d’être irréprochable dans la relation client externe en faisant porter le prix sur des salariés subissant un management d’un autre âge . Le prix à payer en terme de qualité du climat social, d’engagement des salariés, de marque employeur est maintenant bien trop élevé.

Ce principe d’évaluation peut aussi s’accompagner des solutions actuelles permettant de mesurer quotidiennement l’opinion des salariés sur leur satisfaction au travail et mettre en avant les managers les plus appréciés. Cette démarche peut s’inscrire dans la dynamique de marketing RH et la promesse employeur d’offrir la meilleure expérience de travail à ses salariés

Impossible ? Pourtant nos amis belges l’on fait !

« Nous avons laissé les employés évaluer leur hiérarchie. Si les managers avaient une mauvaise évaluation, ils n’étaient plus chefs… Donc ils devaient changer, ils n’avaient pas d’alternative. »

Frank Van Massenhove, Directeur sécurité sociale belge

Cet outil d’évaluation à 360 degré ne pourra cependant dispenser la direction de faire preuve de courage managérial mais offrira aux Organisations syndicales un moyen leur rappeler en s’appuyant sur des données partagées.

Lancer un Diagnostic social pour préparer votre transformation

Audit_SocialDiagnostic Nous avons développé la méthodologie des 4 D selon un cycle dont la première étape consiste à procéder au diagnostic de la situation actuelle. Que votre projet concerne l’amélioration ou transformation d’un bien ou d’un service ou encore d’un process vous devrez identifier comment la situation présente répond selon les différents acteurs à leurs attentes et à vos objectifs.

Exemple : Diagnostic de mobilité interne

Pour l’exemple nous partirons d’un projet de de service RH comme par exemple la mobilité interne dans une entreprise. Il serait tentant de commencer par un benchmark et un cahier des charges mais sans avoir pris le temps de faire le diagnostic comme indiqué ci-dessus vous risquez de vous tromper d’objectifs et de prendre ceux d’une autre entreprise pour les vôtres.

Quelles sont les phases clefs du diagnostic de ce projet?

Les phases que nous vous proposons ne sont pas toutes obligatoires et dépendent du contexte de votre entreprise.

Recueillir l’ensemble des éléments disponibles sur la mobilité interne.

Vos salariés, managers s’expriment-ils en interne ou en externe sur leur satisfaction vis-à-vis de leurs souhaits ou expérience de mobilité ? Forums, commentaires communautés, discussions en ligne, mails aux managers et service mobilité sont autant d’indicateurs de leur niveau de satisfaction et attentes.

Analyser l’expérience collaborateur

L’analyser sur ce process en interrogeant si nécessaire un groupe de salariés, en les observant utiliser les supports mis à leur disposition sur ce service afin d’identifier en quoi ils répondent à leur attente ou sont au contraire mal conçus et peu efficaces. Quels sont les différents scénarios selon les différents acteurs, sont-ils fluides et logiques ou montrent–ils des faiblesses, voir des dysfonctionnements  importants ?

Proposer des sondages

papier ou en ligne de préférence s’appuyant sur les premiers éléments recueillis et permettant de confirmer vos hypothèses sur les points de satisfaction et d’insatisfaction comme les attentes des salariés.

Organiser un questionnaire par cible ou des focus groupes

qui vont permettre de rentrer dans le détail de l’expérience salarié et identifier comment l’améliorer.

Animer un espace sur l’intranet ou le réseau social

sur ce projet afin d’ouvrir les échanges autour de la mobilité et préparez-vous à mettre en place des solutions de data analytics ou big data si vous êtes une grande entreprise. Vous pouvez mettre en place un dispositif d’écoute permanent sur ce dispositif auprès de vos salariés pendant quelques mois grâce aux nouveaux outils d’écoute permanent de la satisfaction des salariés.

Récolter les métriques

Disposez-vous d’indicateurs de connexions ou de demandes par formulaires papiers, de logs sur les pages intranet concernant la mobilité. Analysez sur plusieurs années les chiffres de la mobilité avec des croisements par métier, age, sexe, catégorie et autres critères spécifiques à votre entreprise pour comprendre les évolutions du corps social.

Identifiez l’expression syndicale

sur ce sujet et si il est, ou peut devenir, un point important ou de crispation sur le climat social de votre entreprise. Il sera nécessaire d’analyser les thèmes comme contenus des tracts, les expressions sur les sites, blogs et différents espaces interne ou plus souvent externes des syndicats sur cette question. Vous saurez ainsi s’il existe des revendications précises sur votre projet ou qui peuvent s’y rattacher.   En complément de cet article une interview de François Geuze sur le digital et l’audit social pour Chronique RH. François nous explique que le changement c’est  (maintenant) plus de transparence dans la restitution des données aux salariés, nouvelles modalités de fonctionnement mais on s’intéressera aux champs qui constituent le quotidien du collaborateur pour évaluer sa satisfaction. L’identification des actions « Quick Win » sur les conditions de travail, relations entre service…pour montrer l’utilité du diagnostic entrepris est un gage de succès sur le long terme.

Enfin en complément vous pouvez télécharger un document sur l’ Audit_Social  vous présentant les clefs de l’audit social afin de comprendre et pouvoir mettre en place ce dispositif avec une approche maitrisée.

 

La transformation digitale est moins importante que la transformation de l’expérience employé.

Une transformation digitale en panne ?

Cela fait plus de 3 ans que nous parlons de la transformation digitale de l’entreprise dans ses grands domaines, marketing, vente, communication et bien sur RH.

Pourtant, livrez vous à l’exercice d’une revue de presse et vous serez surpris. Les mêmes thèmes sont poussés par d’autres experts et journalistes sans que ces sujets ne semblent avoir généré de profonds changements dans les entreprises.

Pire l’enjeu de la transformation digitale commence à s’émousser et ne plus faire partie des objectifs principaux des RH désormais selon Jacob Morgan dans un article de mars 2016.

OBJECTIFS RH 2016

  1. Organizational design
  2. Leadership
  3. Culture
  4. Engagement
  5. Learning
  6. Design thinking
  7. Changing the skills of the HR organization
  8. People analytics
  9. Digital HR
  10. Workforce management

 Le risque du bonheur d’être libéré au travail !

On comprend mieux le succès de l’entreprise libérée malgré son absence de modèle sérieux d’organisation puisque c’est une Holanarchy :-)

Ce succès marketing est lié à l’attente des salariés, des collaborateurs, managers, experts ou employés de vivre le travail non pas uniquement comme une peine nécessaire pour avoir des moyens de subsistance (Tripalium) mais comme une expérience positive enrichissante.

Le travail est trop souvent vide de sens du fait d’un éclatement des tâches avec une hyper spécialisation et individualisation dont on pense assurer la cohérence à force de reporting. Il n’est pas rare de constater que la moitié du temps de certains managers est consacré à l’alimentation de ces reporting censés éclairés la hiérarchie et le Top management. L’effet est dévastateur sur la base…

On parle alors de changer l’organisation, de l’aplatir, de réduire la hiérarchie… On essaie de se convaincre que les mines réjouies des consultants sur le bonheur au travail, du Mindfullness et l’entreprise libérée permettrons de supporter ce syndrome du hamster alors qu’ils ne peuvent que le cacher.

Le risque c’est une explosion brutale des tensions enfouies avec des risques sociaux sévères.

Quelles réponses aux attentes des salariés pour travailler autrement ?

Alors comment faire pour retrouver une organisation permettant aux salariés de trouver leur place en tant que personne dotée de réflexion, d’intelligence ? Comment répondre à leurs besoins de sens, épanouissement et bien-être ?

Comment optimiser la ressource humaine inutilisée et pourtant rémunérée?

Nul effet de génération Z ou Y non plus car le bore out comme le burnout touchent tout le monde.

future of work

On a le choix entre la fuite, la contestation ou l’apathie. La fuite est mesurable par le turn-over, la contestation par les mouvements, les #onvautmieuxqueça et multiples pages facebook, pétition plus que dans l’engagement syndical. Enfin l’apathie est le syndrome le plus commun, on fait le dos rond et on attend que ça passe avec un  nouveau RH, ou PDG.

Marketing RH

Dans ce paysage peu réjouissant il faut noter l’arrivée du concept d’expérience ou parcours collaborateur que nous avions décrit dans la seconde édition de notre livre Marketing RH. Nous avons eu d’ailleurs l’occasion de traduire à nouveau ces idées en recommandations pour une entreprise afin de donner une attention au vécu quotidien de chaque salarié en se mettant à sa place.

On peut pour cela prendre plusieurs profils et élaborer des scénarios permettant d’identifier les nombreux irritants, techniques, sociaux, managériaux et les satisfactions dans ces mêmes domaines.

Voilà la phase de diagnostic que nous proposons dans l’approche des 4 D. Elle sera suivie d’une phase de partage et d’échanges avec les différentes cibles, puis de propositions et enfin de mise en place des actions d’amélioration avec des preuves de la volonté de l’entreprise de considérer  l’expérience salariée comme aussi importante que l’expérience client.

Transformation par les 4 D

On ne recherche pas la vente mais la fidélisation et surtout l’engagement par cette approche au plus près du vécu quotidien qui cependant demande une stratégie globale pour avoir du sens.

Le chemin de ce projet permet déjà de renouer le dialogue, de retrouver du lien social, d’apporter de la considération et de la reconnaissance à vos employés.

Les mesures d’audit social doivent être prises avant le démarrage du projet puis 6 mois plus tard afin d’apporter les éléments du ROI qu’on ne manquera pas de vous demander.

Alors On comme quand :-)