Pourquoi ni la RH ni la COM ne réussiront la transformation digitale !

Titre fracassant me direz-vous et à vrai dire un titre plus correct serait : Pourquoi ni la RH ni la COM ni les SI ne réussiront SEULS la transformation digitale !

Cette idée m’est venue brusquement alors que j’intervenais à la table ronde sur le management et les RSE à la journée organisée par benchmark group.(http://www.ccmbenchmark.com/conference/840-intranet-rse-et-transformation-digitale)

Sans vouloir être le Diogène du 2.0 je suis bien plus réservé que nombre de mes confrères « experts » sur la réussite de la transformation digitale de l’entreprise. Mes conversations, mes échanges, mes projets ne cessent de me montrer l’envers du décor et les difficultés des projets digitaux à changer les modes de fonctionnement de l’entreprise.
Ne comptez pas sur les RH pour s’en charger car ils ont bien compris qu’un tel projet transversal engloutirait leurs dernières ressources sans certitude de succès. Ils préfèrent se focaliser sur leur calendrier et les échéances multiples des réformes en cours (BDES, compte pénibilité, nouvelle loi sur la formation…).
La COM a essayé mais de l’aveu même des plus compétents il n’est pas possible d’aller plus loin de façon isolée et je ne vous parle pas du soutien des SI qui est assuré depuis qu’ils sont cloudisés.

transformation digitale

Le problème est que sur les 3 piliers des projets de RSE (Réseau social d’entreprise) actuels :
• COM
• SI
• RH
Aucun ne fait partie des business unit, les 3 appartiennent à des fonctions supports !

Ils ne peuvent donc que mettre à disposition, proposer des services, du soutien à des opérationnels qui sont peu en demande pour l’interne. En effet pour l’externe la transformation a déjà changé la donne sous l’impulsion du marketing et de la vente.
Il n’est pas possible de réussir un projet de transformation de l’entreprise, de son fonctionnement, son organisation, son management sans amener des preuves tangibles que cette transformation pourra créer de la valeur.
Cette valeur malheureusement ne peut venir des 3 fonctions supports du point de vue purement financier. Je n’ai jamais vu la RH, la COM ou les SI ramener de l’argent dans les comptes d’une société, c’est plutôt l’inverse.
Nous avons donc, dit de manière brutale, 3 sponsors de la transformation qui sont parfois considérés par les opérationnels et les dirigeants comme des centres de coût.

Comment espérer une confiance entre ces acteurs vus ses différences d’alignement ?
Quelle légitimité peuvent avoir ces 3 fonctions de soutien ?
Elles peuvent avoir la transversalité, l’expertise pour certaines mais c’est tout !
Il est donc urgent que fonctions supports et fonction business brainstorm ensemble pour trouver les leviers business de cette transformation. En quoi l’amélioration des process RH, business vont permettre d’être plus compétitif et d’améliorer les résultats de l’entreprise.

Si les 3 piliers doivent soutenir la transformation de l’entreprise sans que l’on a sache l’importance de celle-ci vous pouvez vous attendre à des problèmes de construction !
La transformation digitale passera par une réponse basée sur l’écoute des besoins des unités business et non pas une offre catalogue ou pire la mise en place d’un self service.
Schéma d’urbanisation, de gouvernance mais tout simplement mise en place d’un digital board impliquant les lignes de production de l’entreprise et les services supports peuvent constituer un premier niveau de réponse.

Management et entretiens d’appréciation en phase de transformation digitale.

La transformation digitale est le changement global d’une entreprise tant du point de vue des outils que des manières de travailler et de l’organisation. A bas les silos organisationnels, les directions Top-Down, le manque de collaboration !
Une entreprise plus plate, plus réactive avec un management passant de contrôleur/dispatcheur à ambianceur/développeur. De lui dépend le bien-être des membres de son équipe, leur engagement au travail, le développement de leurs talents.
Mais de ce paysage idyllique, d’une entreprise plus ouverte avec un personnel plus motivé car reconnu par un management et une organisation plus proche du terrain, ressort un point noir : L’entretien d’appréciation.

Celui-ci en effet est pour ainsi dire répandu dans 99% des entreprises. Il peut comporter à la fois une partie sur l’évaluation de l’année passée, aborder la partie salariale, la mobilité et la formation. Mais il peut aussi être limité à la partie évaluation de la performance et retribution.

Quel est le problème de l’entretien d’évaluation ?

 

L’entretien d’évaluation souffre parfois d’une préparation insuffisante de part et d’autre, d’un aspect obligatoire mais administratif mais tel n’est pas l’objet de ce billet.
Le problème principal que nous voulons ici aborder c’est qu’il est mené par le manager sur des critères d’évaluation individuels alors que nous sommes dans une organisation basée sur la collaboration, le partage, l’entraide entre pairs et collègues.

Est-ce à dire que nous sommes dans le discours ? Mais alors en face du manager celui-ci non seulement ne s’intéressera pas à ce que nous avons pu apporter à l’entreprise, aux clients en dehors de notre fiche de poste mais au pire risquera de nous reprocher le temps passé pour le faire.

De plus comment le manager peut-il être en capacité d’évaluer la performance transversale et collaborative de ses équipes quand celles-ci se passent avec des personnes, sur des espaces que lui-même ne fréquente pas ?

Des solutions envisageables

Plusieurs solutions sont envisageables et certaines se mettent déjà en place.

La première solution est celle de l’outil

Elle est de donner une aide au manager pour mener à bien son évaluation en développant de nouveaux services sur le réseau social d’entreprise. Avoir un reporting des différentes actions et évaluations des autres collègues, pairs sur celles-ci peut aider à évaluer cette dimension collective. Cela ne doit pas se limiter à un Klout d’entreprise ou la chasse aux likes mais des recommandations de type linkedin ou viadeo pourraient être intéressantes. Certains éditeurs commencent à outiller les managers avec des possibilités via le réseau social d’alerter, encourager, conseiller. Jamespot est assez innovant dans ce domaine et Talentsoft s’est lui penché sur la dématérialisation du support de l’entretien.

Bon les outils peuvent faciliter et accélérer les process mais heureusement nous ne sommes pas encore dans la phase d’évaluation mené par avatars interposés. Alors que se passe t-il du côté des « soft » compétences ?

La seconde un avis collégial

La seconde solution est de demander à un collège métier qui a pour ainsi dire une dimension « people review » de donner son évaluation transversale. C’est en place chez Michelin depuis fort longtemps par exemple car le fonctionnement en mode projet y est proche de la norme.

La dernière un avis des interlocuteurs directs et de la communauté

La troisième est de compléter les indicateurs de l’entretien d’évaluation avec une partie collaborative, transversale. Une entreprise demande ainsi au salarié de lui communiquer 3 personnes avec qui elle travaille fréquemment de manière transversale pour recueillir les avis de celles-ci. Le tout permettant de mesurer le niveau de coopération transversale de chaque collaborateur.

Le rôle des RH

Ces initiatives sont encore récentes mais elles montrent que les RH ont compris la nécessité de faire évoluer des dispositifs qui ont été mis en place bien avant les transformations actuelles de l’entreprise.
Une fois encore cette transformation ne sera que partielle et fortement basée sur l’outil si elle n’est pas encadrée par des transformations RH qui donnent du sens aux nouvelles pratiques et du poids au manager de demain.

 

Quelle vision des RH de demain ?

Je vous propose deux interviews récentes et un billet pour partager sur ce blog des prises de parole externe.

DRH innovants ou démagogues ?

Une interview menée par Guichet RH sans langue de bois et qui aborde les sujets d’actualité sur le code du travail, les freins à l’embauche, la vision d’une RH de transformation.

La croissance d’une entreprise n’est pas due qu’à quelques cadres stratégiques, mais réellement à l’ensemble des collaborateurs !

Il est nécessaire de redonner confiance, de travailler sur des sentiments d’appartenance, de fierté ! Chaque collaborateur est un maillon indispensable qu’il faut écouter et accompagner.

C’est dramatique de laisser un salarié sur un même poste pendant 25 ans ! Son employabilité est réduite à néant !!!

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Le « Command & Control collaboratif »

Une interview sur les paradoxes de la transition managériale actuelle : on parle de nouveau management, d’organisation plate mais 90% des managers n’ont pas eu de formation et managent donc comme avant !

Nous sommes rappelons-nous issus d’une société de l’ordre et de la hiérarchie malgré notre révolution et les différents mouvements ouvriers. Fayol  nous a marqué à vie et nous sommes avec ce mode de pensée comme Tintin avec son sparadrap : il nous est impossible de nous en défaire et plus nous faisons des efforts, moins cela marche ! lire la suite

Les DRH sont-ils digitaux-compatibles ?

Un billet de fond sur l’analyse de la transformation digitale des RH.

Quand les RH s’auto-analysent et identifient les enjeux de performance pour la filière RH il est frappant de constater qu’après justement le travail d’amélioration des process RH viennent de suite la qualité perçue par les salariés et le marketing autour de l’offre RH. Ce sujet nous l’avons avec mon partenaire Franck La Pinta abordé en profondeur dans notre livre « Marketing RH »  car cela nous semble constituer le socle de la transformation globale de l’entreprise. Redonner de la lisibilité, visibilité et sens aux politiques et services RH est un chantier incontournable de cette transformation digitale basée avant tout sur l’humain et non sur les outils.