Le mouvement de reconquête ou de révolution RH a commencé !

Depuis longtemps, un vent de « modernisation » tente doucement d’agiter la fonction RH, laquelle peine à convaincre de sa capacité à assurer un rôle moteur dans les transformations actuelles de l’entreprise. La littérature et les prises de paroles n’ont jamais été aussi abondantes en la matière ; et néanmoins l’engagement des salariés reste à un niveau significativement faible, voire en baisse depuis 2009, selon le baromètre Malakoff Médéric. Le niveau d’engagement est pourtant la cheville ouvrière d’un avenir – loin d’être acquis – pour une fonction RH en crise.

Le socle administratif traditionnel pourrait bien échapper aux RH

Dans son célèbre billet It’s time to split the HRRam Charan expliquait qu’il fallait diviser la fonction RH en deux parties :

  1. une partie centrée sur le HR-A (for Administration), pour s’occuper de la gestion du personnel ;
  2. une autre partie réorientée sur le HR-LO (for Leadership and Organization), pour développer les compétences et l’engagement nécessaires à la réussite de l’entreprise.

Ce billet avait créé un tsunami dans la fonction RH, mais l’eau est depuis redevenue bien calme ; ce qui ne signifie pas que la navigation y soit moins risquée.

En effet cette fonction semble, depuis 50 ans, formidablement accrochée – pour ne pas dire plus – à ses attributs et rôles administratifs : gestion du personnel, des contrats de travail, de la paie, de la formation, de la GPEC bien souvent devenue usine à gaz, des entretiens annuels devenus trop souvent formalistes, des sanctions et des restructurations sociales en tous genres, etc.

Néanmoins l’évolution du business, des attentes des salariés et des technologies ont surajouté à ce socle des fonctions plus étrangères à cet esprit de système administratif : marketing RH, marque employeur, sourcing agile, Big data, analytique RH, RH prédictive, gestion des risques psychosociaux et qualité de vie au travail, empowerment… j’en passe et des moins sérieuses ! Bref tout ce qui est censé servir et augmenter l’engagement des salariés !

Chaque trimestre amène – au rythme des contraintes opérationnelles du business d’une part ; et des avancées de la technologie d’autre part – de nouvelles responsabilités et besoins de compétences en compétitivité, en performance… mais aussi une interrogation de plus en plus lancinante sur la capacité des RH à résoudre, de façon lisible et harmonieuse, ce Rubik’s cube processo-conceptuel.

Aussi sont-ils nombreux à se demander comment remplacer – voire supprimer – l’inertie traditionnelle. De multiples voix se font entendre : certaines plutôt optimistes sur la capacité d’adaptation de la fonction, d’autres plus disruptives et « révolutionnaires ». Dans notre vieux pays féodal, la tentation est grande !

Prenons un exemple dans l’air du temps : les experts comptables, qui voient leur activité impactée assez violemment par le digital et les perspectives d’automatisation de pans entiers de leur fonction, se montrent plutôt conquérants pour optimiser la gestion des RH des TPE et PME ; et pourquoi pas demain… des grandes entreprises ! Cela a commencé au ralenti et plutôt discrètement depuis 20 ans, mais pourrait bien donner lieu à une professionnalisation rapide et une prise de pouvoir plus audacieuse. Ainsi André Perret nous faisait-il part de la volonté du Président du Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts Comptables d’assurer cette fonction RH. Il s’agirait évidemment de la partie HR-A – administrative – en étoffant leurs compétences actuelles (encore insuffisantes, mais en plein développement) pour répondre avec pertinence aux besoins concrets effectifs des entreprises de toutes tailles. Et en effet, les experts comptables ne sont-ils pas mieux alignés sur les objectifs business de l’entreprise qu’une fonction RH figée sur ses programmes et process ? Et puis eux au moins n’ont pas besoin de s’encombrer de l’illusion de « remettre l’homme au cœur de l’entreprise » : le sérieux et le professionnalisme en matière de gestion du personnel leur suffisent amplement !

Nous pourrions prendre un autre exemple : Les CDO (Chiefs Digital Officers) revendiquent, quant à eux, le leadership sur la transformation digitale de l’entreprise, et toutes ses conséquences en terme de Gestion des RH. Le titre d’un dossier de l’Usine Digitale est à cet effet éloquent : « Le CDO va-t-il tuer le DRH ? » Sic !

La fonction RH a-t-elle les ressources pour devenir moteur, avec un siège au COMEX ?

Selon Ram Charan, les RH « purs » devraient se recentrer sur la partie HR-LO – Leadership et Organisation. Mais qui donc les attend encore aujourd’hui sur cette partie ? Les dirigeants ? Les managers ? Les collaborateurs ? Les organisations syndicales ? A vous de voir pour vos entreprises… mais le doute est légitime à l’heure où la demande des CEO et du terrain est celle-ci, sous la plume de Josh Bersin : « Get me the right people into the job, make them productive and happy, and get them to help us attract more customers and drive more revenue. I don’t care if your L&D  < Learning and Developpement > program has a 200% ROI or not. »

En clair on se moque de savoir si les RH sont fiers d’être RH et améliorent les empilages de programmes et process… car tout cela, au final, n’est pas vraiment au service de l’opérationnel ni des employés, et pas plus des résultats financiers.

Et le pire est peut-être à venir si au lieu de tirer parti des possibilités considérables du Big Data et de l’analytique RH comme de puissants outils d’aide à la décision, la fonction RH remplace l’intelligence humaine par une mythification de la data ! Le poids de la tradition a tellement tendance à absorber tout progrès dans l’inertie de ses arcanes ! Benedicte de Raphélis Soissan l’avait bien dit dans un article publié sur RH info : « Intelligence artificielle, Business Intelligence, Analyse de données … L’ambition de toutes ces approches est de convertir des données brutes en intelligence. Beaucoup disent que ce sont ces technologies qui vont permettre à la fonction RH de prendre le virage du numérique. Cela peut être le cas à une condition : comprendre que la seule intelligence est celle des RH ». La technologie sans intelligence RH est une équation perdante ! La digitalisation sans la primauté de décisions humaines – à défaut d’être humanistes – n’impactera l’entreprise que pour augmenter son inertie et un fonctionnement en mode « boite noire ». A l’intelligence artificielle porteuse d’innovation les RH doivent associer l’intelligence sociale pour que la transformation en cours ait du sens.

Agissons tant qu’il est temps ! Dans la citation très cynique et business de Josh Bersin, mentionnée plus haut, il y a bien un intérêt pour toutes les parties prenantes, mais aussi et surtout une notion fondamentale de la performance : celle de l’engagement.

Travailler à l’engagement, c’est viser l’efficience de tous les salariés dans leur travail

Il reste donc, nonobstant les contraintes administratives constantes d’une part, et les possibilités croissantes de l’Intelligence Artificielle et de ses applications d’autre part, le besoin impérieux de créer dans l’entreprise un vent d’optimisme, de plaisir de travailler ensemble, de capacité à se mobiliser collectivement pour s’adapter et relever les défis. Cela, seule l’Intelligence Humaine peut le réaliser, en s’appuyant sur l’expérience collaborateur, pour transformer l’entreprise. Elle seule peut inventer et se doter des différents leviers et tableaux de bord de l’engagement pour améliorer dans un premier temps les conditions de qualité de vie « dans » le travail, puis la satisfaction à venir travailler dans cette entreprise ; la motivation pour la recommander à d’autres[1].

Dans cette transformation, un responsable de l’expérience collaborateur devra travailler avec les managers afin de ne pas les mettre en opposition avec cette dynamique, mais au contraire leur permettre de s’aligner et ainsi devenir de véritables moteurs du changement.

Ce responsable peut retrouver le dynamisme des RH en lançant des politiques RH ambitieuses qui améliorent réellement la vie des salariés tout en bénéficiant également à l’entreprise. Il peut retrouver les clefs d’une co-construction de ces politiques avec un dialogue social respectant les salariés comme leurs représentants au travers des organisations syndicales.

Finalement oui : c’est bien une révolution !

Quand on pense un instant aux programmes et process qui ont affecté la fonction RH : le downsizing, le lean management, le ranking à quotas, le management par le stress, les revues de personnel pipées, le refus de dialogue social, l’absence de connaissance des salariés de petit niveaux et du terrain, les arrêts maladie en hausse, les taux alarmant de turn-over, etc., etc. etc… comment s’étonner du RH bashing et du rejet de cette profession qui sévit ces derniers temps ?

Oui, une véritable révolution RH est nécessaire pour que cette fonction assume un rôle de leader dans une transformation digitale et humaniste de l’entreprise ; qu’elle soit force de proposition auprès du COMEX et non une variable d’ajustement circonstancielle avec strapontin dans le couloir !

Nous pouvons déjà évoquer ici, avec mon ami Patrick Bouvard, rédacteur en chef de RHinfo, quelques-unes des lignes directrices de cette révolution copernicienne – comme des principes philosophiques de cette révolution –, qui remet au centre ce qui n’aurait jamais dû être satellisé :

  • Le travail est pensé pour l’homme, et non l’homme pour le travail
  • Il faut remettre l’entreprise dans le cœur de l’homme, et non l’homme au cœur de l’entreprise
  • Le « toujours plus » se fait souvent aux dépens des autres. Le « toujours mieux » ne saurait se concevoir sans les autres.
  • Instaurer la Qualité de Vie DANS le travail, et pas seulement AU travail.
  • La BI, l’IA et le big data, sont des supports qui sont indissociables de tout traitement pour faire sens. Mais l’intelligence de la décision est et doit demeurer humaine.
  • L’automatisation est faite pour libérer l’homme des tâches répétitives et le protéger, et non pour le fragiliser encore.
  • Il faut apprivoiser la distance ET restaurer la proximité.
  • Transformer le « bien-être » au travail en un… être « bien au travail »
  • Le développement économique durable d’une entreprise s’appuie sur sa performance sociale continue

Nous pourrons, par la suite, développer ces grandes lignes – qui sont loin d’être exhaustives – pour les traduire en feuille de route concrètes avec le collectif #ReconquêteRH… Mais oui : il s’agit bel et bien d’une sacrée révolution !!!

L’engagement c’est maintenant.


[1] Selon une enquête ADP parue en 2014, seuls 14% des salariés recommanderaient leur entreprise à leurs proches !

Billet paru sur RHinfo le 21/09/2017

Le bonheur au travail en tant qu’objectif pour une entreprise est une manipulation !

Malgré le nombre de voix qui s’élève contre les simplifications des approches de l’entreprise libérée et du bonheur au travail, il n’est pas un jour sans voir une nouvelle publication vantant ses approches et ses bénéfices voire sa philosophie humaniste.

Le bonheur est vu comme un outil de performance, en effet le schéma est toujours le même on vous vend ces approches sous l’angle du gain de productivité attendu si l’on parvient à avoir des employés plus heureux, plus autonomes, plus libres.

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A dire vrai si on avait de belles infographies pour nous expliquer qu’un manager exigeant amène de meilleurs résultats qu’un manager bienveillant on aurait le même déroulé logique. Nous sommes dans du marketing d’approches se voulant nobles et humanistes mais qui s’appuient sur des critères de rentabilité. Rendez vos salariés libres et heureux et vous aurez moins d’absentéisme, plus d’engagement et une productivité en hausse.

L’instrumentalisation du bonheur

Nous sommes donc dans une instrumentalisation dont l’objectif demeure l’accroissement des résultats de l’entreprise en échange de quelques aménagements dans l’organisation, les lieux de travail et le management. Le bonheur vanté à un public si avide de sens et reconnaissance dans son travail est une magnifique manipulation pour tenter de susciter un peu de motivation parmi les troupes atteintes de burnout, boreout ou brownout. Il n’agit qu’en surface et amène à diminuer le taux d’encadrement pour vanter plus de liberté et d’autonomie sans s’appesantir sur le stress de nouvelles responsabilités et l’absence de reconnaissance salariale pour l’accroissement de la charge de travail et la montée en compétence. La satisfaction des salariés concernés d’avoir une hiérarchie moins pesante est généralement de courte durée quand ils comprennent les effets sur leur charge et temps de travail.

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Le bonheur à durée limitée des start-up

Le mauvais manager qui a conduit à transformer les employés en « robot biologique » est appelé à la rescousse pour rejeter l’ancien modèle qui amenait des milliers de personnes à souffrir au travail d’un manque d’écoute, de dialogue, de reconnaissance et d’autonomie ainsi que d’une mauvaise utilisation des compétences. On évoque la culture des start up et des jeunes Y ou millenians pour nous faire comprendre comment nos grandes entreprises sont has been et tristes sans se soucier du turnover respectif, des conditions de travail, de la culture spécifique tourné autour du leader créateur. A part les créateurs et investisseurs personne ne veut rester travailler dans une start-up plus de quelques mois et au plus deux ou trois ans. Pourtant vous avez de l’agilité, de l’autonomie, de l’horizontalité dans les rapports, des bureaux aménagés, des moments festifs tout ce que l’on vous vend comme critères de réussite désormais d’une entreprise. Au bout du compte vous avez aussi l’épuisement de ces jeunes qui mélangent vie professionnelle et vie personnelle jusqu’à travailler 12h00 par jour sans avoir de retours à la hauteur de l’investissement ni de perspective d’évolution de carrière. C’est une belle expérience mais ce n’est pas un modèle fait pour retenir les personnes ni attirer les plus âgés avec des contraintes familiales.

L’erreur de fixer le bonheur au travail comme objectif

Fixer le bonheur au travail comme objectif devrait amener l’entreprise à se mobiliser autour du bonheur de chaque salarié avec ce que cela relève de personnel et d’intime mais surtout ce que cela implique comme décalage avec les objectifs d’une entreprise. Une entreprise doit avant tout assurer son développement et sa rentabilité et pour les plus ambitieuses associer performance économique et sociale pour que sa croissance soit durable.

Le bonheur en objectif va conduire à une psychologisation des relations au travail avec une obligation de sembler toujours heureux, pour s’éviter des entretiens avec le Chief Hapiness Officer, et toute une série de mesure bien connues entre le well-beign et la multiplication des services aux salariés.

C’est une vision artificielle, qui colle au terrain et ne prend nullement en compte ce qui dysfonctionne dans l’entreprise et peut causer le désenchantement ou la souffrance des salariés.

Le bonheur au travail ne peut-être qu’une résultante heureuse et personnelle d’une politique globale de l’entreprise passant par l’organisation de l’entreprise, les valeurs qui guident les managers, la bonne santé des relations sociales, la qualité de vie au travail et enfin la qualité de l’expérience salarié.

Il n’y a pas de recette miracle pour y parvenir et les derniers chiffres de l’absentéisme montrent que rien n’a vraiment changé dans nos entreprises. Les RH ont un rôle capital à jouer pour remettre comme le dit H. Mintzberg « un peu d’âme dans l’entreprise ». Le lean management, les managers cost killer ont obtenu des résultats immédiats mais au prix de la perte du lien avec une majeure partie des salariés considérés comme de la ressource humaine et un centre de coût. La rupture entre le management et la base vient souvent du manque de temps accordé au dialogue pour redonner le sens aux activités et au travail ainsi que du manque de reconnaissance individuel par une attention bienveillante à l’implication des personnes. Le management se coupe de sa base par des outils de suivi d’activité, de reporting, d’évaluation qui sont loin de remettre l’humain au centre de l’entreprise.

Ajouter une bonne couche de bonheur aux dents blanches dans ces entreprises c’est juste cacher le malaise du corps social.

Le bonheur au travail est individuel et provient du sentiment d’être à sa place, reconnu pour ses compétences et son implication, bénéficiant de bonnes relations de travail, d’une capacité à être reconnu comme un acteur de la réussite de l’entreprise. Toutes les entreprises ne sont pas prêtes à adapter leur organisation pour de tels changements en profondeur et se limitent à une vitrine de communication vantant les offres de pilates, massage ou cours de cuisine à l’heure du déjeuner. Au passage on parvient d’ailleurs à un mélange des genres entre les œuvres sociales du CE et la politique sociale de l’entreprise qui demanderait à se compléter et non se concurrencer.

Du point de vue marque employeur on pourrait croire que c’est un investissement payant, mais si en dehors de ces nouveaux services, rien ne change dans la qualité du travail lui-même comme la satisfaction des salariés dans leur emploi, vous n’aurez pas d’expression positive de votre corps social sur les réseaux sociaux. Votre marque employeur ne sera pas habitée, portée par la parole de vos salariés mais uniquement par la vôtre.

Enfin vendre le bonheur au travail ne peut être que déceptif puisque le bonheur est bien fugace et certainement pas un état permanent. L’entreprise est aussi un univers de contraintes, de stress, de règlements, de liens de subordination et de rapports sociaux plus ou moins agréables ou conflictuels.

Soyons lucides et assez courageux pour nous éloigner de ces marchands de rêve.

Le bonheur n’est pas chose aisée. Il est très difficile de le trouver en nous, il est impossible de le trouver ailleurs.

Boudha

Les RH doivent-ils se soucier de l’emploi ?

RobotQuestion embarrassante mais cruciale sur le rôle des RH et la réponse conditionne les politiques et stratégie qui seront mises en place.

Dans certaines entreprises les RH sont alignés sur la fonction et les objectifs business qui peuvent se résumer à accroître le chiffre d’affaires et la rentabilité de l’entreprise.

On peut toujours utiliser la novalangue et des éléments de langage mais dans le fond le salarié devient alors avant tout une variable d’ajustement car son coût est souvent important.

On cherchera alors à développer la productivité des salariés souvent en cherchant à réduire le nombre d’absences pour maladie, congés, retards… Quitte à aggraver la situation et développer du présentéisme. L’autre levier sera de rechercher des gains dans l’optimisation des process par le lean management ou le recours à l’automatisation de certains de ces process.

Dans ce contexte l’arrivée de l’intelligence artificielle va avoir un effet similaire dans de nombreuses entreprises à celle de l’arrivée des machines dans l’industrie : une destruction massive d’emploi.

Historiquement ce fut le cas en Angleterre avec les métiers à tisser ou plus tard dans . Rappelons-nous à ce propos que cette destruction d’emplois avaient fait naitre un mouvement de contestation violent connu sous le nom de luddisme pour nous alerter sur les conséquences sociales à court terme.

Les hypothèses sont très larges concernant l’impact de la montée en puissance de l’IA dans les entreprises mais on peut donner comme repère une destruction allant de 10 à 50% des emplois.

Dans son rapport sur « Le futur des emplois », le World Economic Forum annonce que la « quatrième révolution industrielle » permettrait la création de 2,1 millions d’emplois nouveaux en cinq ans, mais aussi la destruction de 7,1 millions de postes « en raison des sureffectifs, de l’automatisation et de la désintermédiation ».

La théorie de la destruction créatrice de Schumpeter ne pouvait prévoir une telle accélération dans le basculement des activité par automatisation ou désintermédiation laissant la possibilité aux perdants de passer indépendant par obligation, vivre de petits boulots ou tenter une reconversion souvent difficile car nécessitant d’acquérir des compétences nouvelles et non évoluer par un simple glissement.

Notre modèle social actuel est incapable de digérer une hausse du chômage de cette envergure sans exploser et amener à revoir complètement notre système de retraite, de protection sociale…

Les RH sont-ils concernés et peuvent-ils avoir un rôle dans ce scénario en tentant d’agir pour lier économique et social dans une vision ou le social n’est pas sacrifié au tout économique ?

Sont-ils de simples exécutants de politiques décidés par les directions ?

Peuvent-ils s’appuyer sur le corps social pour développer de nouvelles sources de performances ?

Peuvent-ils concilier utilisation de l’Intelligence artificielle et performance sociale tout en étant garant de l’éthique de ces politiques ?

Peuvent-ils élaborer un autre scénario conjuguant intelligence sociale et artificielle ?

Ces questions sont au cœur de la #RevolutionRH qui nous attend.