La digitalisation des entreprises comme moteur de l’expérience salarié ?

L’expérience salarié est le Graal des entreprises pour regagner en compétitivité par un meilleur engagement des employés et une productivité améliorée.

La digitalisation est- quant à elle devenue incontournable dans la transformation des entreprises et il est donc logique de se dire que ces deux moteurs de la compétitivité vont fonctionner en synergie. Pourtant la dernière étude de Jane McConnell nous donne des résultats bien surprenants :

 


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Comment construire une stratégie digital sans l’engagement de ses salariés ? Mes doigts en tombent du clavier !

Le pire c’est que l’expérience client constitue un objectif de cette stratégie mais que les autres sont très process oriented et pas du tout people oriented.

Il sera très intéressant de voir le détail de cette étude mais la seule logique serait de sortir peu à peu les salariés de l’entreprise pour les remplacer par des Bots et compter sur l’intelligence artificielle pour faire preuve d’innovation ! Mais on remarquera que la digitalisation ne vise pas non plus le renforcement de l’automatisation ce qui devient difficile à comprendre…

Vouloir développer la culture digital de l’entreprise sans s’attacher à comprendre comment chaque jour les salariés utilisent ces outils et comment faciliter leur usage me laisse pour le moins perplexe.

Bien entendu l’expérience salarié peut être développé en dehors de l’offre digital de l’entreprise mais c’est comme vouloir améliorer une recette de cuisine en s’attachant à trouver de meilleurs ingrédients mais sans se préoccuper de  l’avis des cuisiniers et comment ils utilisent les ingrédients, ce dont ils ont besoin, ce qui les empêche de réaliser la recette de leurs rêves..

Nous touchons ce que nous dénoncions dans notre livre sur la marque employeur : des discours qui ne sont pas alignés avec les actes et qui risquent de se retourner contre l’entreprise.

En conclusion il serait intéressant de croiser ces résultats avec la place des RH dans cette stratégie de transformation digital car il semble y avoir un sacré trou dans la raquette .

Belles réflexions de rentrée !

Managers et RH :Trop de mail, trop de données et plus assez de cœur

Cela fait un moment que nous avons écrit avec ma collègue Carole Blancot notre livre sur le débordement des mails (Inondé sous les e-mails, résistez !) et pourtant il semble que malgré les démarches de certaines entreprises, parfois très médiatisées comme celle d’ATOS, le problème demeure bien vivace.
Les entreprises croulent désormais sous les données des réseaux sociaux, des mails, des notes et comptes rendus sans parler des notifications pour participer aux différents groupes en ligne et autres grands producteurs de traces informatiques.
L’infobésité n’a pas été compensée par une baisse des demandes de reporting de l’organisation à ses managers, RH et autres responsables de services ou production et vient désormais s’ajouter aux tâches quotidiennes de ces personnes.
Les managers ressemblent à des data analyst sans en avoir les qualifications et se retrouvent prisonniers d’algorithmes qui doivent leur permettre de comprendre le sens des données ou de la rapidité de leur œil et doigts sur le clavier pour tenter d’écoper une boite mail submergée.
Les RH ne sont pas mieux lotos qui se voient alimenter par toutes sortes de reporting non seulement obligatoire et nécessaire comme le bilan social, le plan de formation, la GPEC mais aussi les baromètres sociaux devenus quotidiens, les enquêtes d’opinion, les veilles sociales et juridiques, les données du réseau social, le courrier papier, les SMS et bien entendu les mails.
Que reste-t-il à nos RH et managers comme temps disponible pour la réflexion, l’intuition et rééquilibrer une sous-utilisation de leur cerveau droit ?
A quoi servent toutes ces données et nous rendent –elles plus performant, plus heureux ?
Le risque du digital est de balayer les autres modes de travail nécessaires à un lien social fort en se reposant sur sa toute puissance et demain sur les robots avec intelligence artificielle pour nous aider dans nos décisions. Un médecin exercera avec son application mobile rempli d’IA pour ne pas commettre d’erreurs médicale, un RH aura son avatar pour l’aider à trier mail, sollicitations et préparer des réponses et nous aurons un monde standardisé et apparemment efficace contre le risque.
Le digital est un formidable atout pour notre économie, notre société et bien entendu les RH à condition de remettre de l’humain là où nous avons pu gagner du temps et non de nouveaux process !
Gagner du temps sur le traitement des mails, l’exploitation des données, les reportings et compte-rendu doit s’accompagner d’un rééquilibrage vers des tâches bien plus humaines, relationnelles. Aller sur le terrain, rencontrer les gens, échanger et se donner la capacité à être étonné par la richesse des idées, la puissance de l’engagement des salariés peut vraiment modifier notre façon de diriger.

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Nous ne parlons pas de la mode des réunions interminables avec les pénibles jeux de rôle qu’il faut là aussi bousculer grâce au digital en amont et en aval mais de moments plus naturels de rencontre avec le corps social. Combien de salariés se plaignent d’avoir un manager invisible ? Combien de managers communiquent de leur PC au lieu de se lever et faire quelques mètres ?
Les premières étapes consistent à retrouver cette disponibilité de temps en :
• Mettant en place des régles et conseils pour l’utilisation du mail
• Diminuer le formalisme des reporting
• Alléger forme et longueur des comptes rendus
• Privilégier les notes synthétiques avec complément par échange direct si nécessaire
• Organiser sa journée avec des créneaux pour les différentes taches
• Privilégier dans la mesure du possible le contact direct avec ses équipes et penser à organiser des points d’échanges, de partage pour garder un lien fort, leur confiance et engagement.

 

Management : de la symétrie de l’attention à la symétrie de l’évaluation

L’expérience client a donné naissance à son double en interne, l’expérience salarié afin d’obtenir les mêmes résultats positifs sur la performance de l’entreprise.

Ce nouveau focus permet d’évaluer comment un salarié ressent chaque jour les multiples interactions avec son entreprise et permet de bâtir une stratégie de changement global qui touche à la culture même de l’organisation. Nous sommes dans l’ère du people centred et donc d’un rôle primordial des RH pour mener ce changement.

L’émergence du dialogue sans intermédiaire s’accompagne d’un changement de posture du management qui devient accompagnateur des équipes avec un pouvoir non plus à teneur hiérarchique mais acquis par une capacité de leadership.

En clair c’est un bon meneur d’hommes qui permet de développer les envies et les compétences des membres de son équipe et insuffler des modes de travail basé sur l’autonomie et le bien-être mais aussi la co-responsabilisé sur les résultats.

Nous sommes donc dans une symétrie d’attention de la direction et des managers pour aux attentes du client comme aux attentes du salarié. Les limites dans les deux cas sont le comportement des clients internes ou externes qui demandent parfois de tracer les limites en appelant au bon sens sur certaines demandes irréalistes.

Les salariés en contact direct avec le client externe sont souvent évalués au travers des opinions d’enquête et  de l’avis de son manager sur son savoir-être comme savoir-faire et l’atteinte de ses résultats.

Cette évaluation est en train de se développer en interne et va demander, par la même logique de symétrie des attention appliquée à l’évaluation, de mettre en place des évaluations collectives et à 360 degré pour évaluer le manager.

Le salarié va bénéficier de feed-back, d’évaluation au fil de l’eau lui permettant de progresser continuellement au lieu d’être suspendu à une seule évaluation annuelle qui a tout du couperet. Cette nouvelle approche ne peut fonctionner qu’avec des managers formés à cette capacité de feed-back en continu qui vise non plus à sanctionner au premier degré mais à encourager, soutenir et professionnaliser.

Le manager toxique
Le manager toxique

Seulement que se passe-t-il dans une telle organisation quand on se retrouve face à un manager toxique qui ne pense qu’à son pouvoir et considère son équipe comme autant de serfs à son service ?
Pour avoir malheureusement récolté plusieurs témoignages je peux vous affirmer que ces comportements perdurent et ce genre de manager est rarement rappelé au sens de ses fonctions et encore moins sanctionné s’il persiste. Pire, dans bien des cas même son management toxique peut se traduire par une montée de l’absentéisme, du turn-over et il restera encore en poste pour finalement être nommé à une fonction honorifique et un placard douillet.

Nous parlons ici bien sur des grandes organisations car les logiques sont différentes dans les PME et TPE cependant la solution à ce risque de sabotage interne est applicable à l’ensemble des entreprises.

Elle consiste à permettre aux salariés dépendant de ce manager de s’exprimer anonymement pour évaluer ses compétences. Cette évaluation peut s’ouvrir aux autres personnes en interaction avec lui pour être encore plus complète.

Il n’est pas possible d’être irréprochable dans la relation client externe en faisant porter le prix sur des salariés subissant un management d’un autre âge . Le prix à payer en terme de qualité du climat social, d’engagement des salariés, de marque employeur est maintenant bien trop élevé.

Ce principe d’évaluation peut aussi s’accompagner des solutions actuelles permettant de mesurer quotidiennement l’opinion des salariés sur leur satisfaction au travail et mettre en avant les managers les plus appréciés. Cette démarche peut s’inscrire dans la dynamique de marketing RH et la promesse employeur d’offrir la meilleure expérience de travail à ses salariés

Impossible ? Pourtant nos amis belges l’on fait !

« Nous avons laissé les employés évaluer leur hiérarchie. Si les managers avaient une mauvaise évaluation, ils n’étaient plus chefs… Donc ils devaient changer, ils n’avaient pas d’alternative. »

Frank Van Massenhove, Directeur sécurité sociale belge

Cet outil d’évaluation à 360 degré ne pourra cependant dispenser la direction de faire preuve de courage managérial mais offrira aux Organisations syndicales un moyen leur rappeler en s’appuyant sur des données partagées.