Le digital est-il une voie de la modernisation du dialogue social ?

Ce billet est issu d’un article sur la revue « Personnel » de l’ANDRH à l’invitation de Olivier Jaskulke

Le dialogue social en France semble empêtré dans un jeu d’acteur convenus qui au final ne permet guère d’accompagner les entreprises dans leur modernisation, les salariés dans les adaptations nécessaires de leur poste et manière de travailler.

Cependant les partenaires sociaux sont incontournables du fait de la loi ; et si on désire avoir des interlocuteurs solides, professionnels avec lesquels construire l’avenir de l’entreprise, on peut alors mieux comprendre que l’enjeu de cette modernisation est partagé.

Partant de ce constat il semblerait logique que les entreprises permettent aux organisations syndicales de faire sérieusement leur travail de représentation des salariés, de compréhension de leurs attentes et de communication autour des enjeux de l’entreprise.

Pourtant le nombre d’entreprises qui accordent la possibilité aux organisations syndicales représentatives dans leurs établissements d’avoir une place sur l’intranet demeure ridicule. Les intranet sont donc ainsi cadenassés et les réseaux sociaux n’y changent rien, rares sont ceux qui acceptent la création de communautés syndicales. On veut ainsi limiter les organisations syndicales aux outils du 19 ème siècle : le tract papier distribué de main à la main.

Il ne faut donc pas s’étonner ensuite de retrouver la parole des syndicats sur des sites internet, des blogs ou les réseaux sociaux mais il convient de s’interroger sur les effets de cette externalisation du dialogue social.

Certains blogs syndicaux reçoivent plus de visites que l’intranet de l’entreprise. Le succès vient de la capacité de certains de ces blogs à garder un ton plus informatif que revendicatif et surtout de diffuser des données très rapidement et sans filtres de la communication.

En tant que Direction vous vous retrouvez en audience, en consultation ou négociation avec des délégués pourvus de leur Ipad ou portable qui notent au fil de l’eau les échanges et les diffusent après vous avoir serré la main.

De votre côté il vous faudra faire un compte-rendu, le faire valider puis le transmettre à la COM pour que celle-ci le mette en forme et le diffuse sur le canal le plus adapté.

Vous serez donc plus long à sortir un document retravaillé et validé mais donc souvent lisse et peu attractif. Vous aurez définitivement perdu la partie quand vos propres managers iront sur ces blogs syndicaux pour avoir l’information plus rapidement que par le canal management ou celui de la communication.

L’intranet devient donc un territoire à enjeu et pour une fois il est possible pour l’entreprise de ne donner accès aux syndicats que si elle le désire et selon ses conditions. Les syndicats doivent alors signer un accord d’utilisation de l’intranet selon certaines conditions souvent drastiques (1)

Les entreprises qui ont suivi cette philosophie ont donc incité leurs organisations syndicales à externaliser le dialogue social qui ne trouvait pas sa place en interne.
Ce texte de loi est devenu quasi obsolète avec l’arrivée des réseaux sociaux d’entreprise qui sont bien plus interactifs et attractifs que les intranets et celle de la Base de données économiques et sociales.

Pour autant les Directions ont elles changé leur approche ? Malheureusement, rares sont les intranet ou réseaux sociaux qui ouvrent des espaces de communication 2.0 à leurs partenaires sociaux.

L’entreprise à tout intérêt à engager avec les organisation syndicales un travail sur la modernisation des outils des relations sociales avec un intranet syndical qui soit à la fois un outil de travail entre direction et syndicat puis avec la maturité des acteurs un support à des communications plus interactives. C’est aussi un nouveau canal pour une communication managériale de proximité sous forme de conversation avec les salariés. L’article L 2142-6 du Code du travail est clair sur ce point.

Les syndicats gagneraient aussi à travailler leur communication en interne car leur public s’y trouve déjà !

Dans leur apprentissage du numérique, les syndicats s’appliquent la devise du net « fail fast succeed faster » car si le recours à l’internet restait il y a encore peu du domaine de l’amateurisme, les organisations syndicales ont depuis deux ans commencé à percevoir tous les avantages de ce web social.
Les principales organisations comme la CFE-CGC, la CFDT, la CGT sont entrain de se professionnaliser sur ces nouveaux usages et constituent des équipes en leur sein afin de mettre en place de véritables stratégies digitales. Fermes de blog, community manager, stratégie digitale, applications mobiles sont à l’ordre du jour de cette modernisation. Et c’est justement le travail des RH que de faire monter en compétences les différents acteurs du dialogue social sur les usages du numérique en entreprise puisque celui-ci est désormais animé en partie sur ces outils.

Quelques exemples :

La direction de Alcatel-Lucent s’est lancée sur cette voie suite à une négociation dont le nom est limpide : « vers un dialogue social 2.0 ». Les syndicats peuvent ainsi avoir leurs espaces et y communiquer mais aussi proposer des sondages ou faire leur travail de militant. Sébastien Lebreton, directeur général délégué ressources humaines et communication d’Alcatel Lucent y voit d’ailleurs la possibilité pour les syndicats d’être plus en phase avec les aspirations des salariés exprimés sur le réseau social et donc ainsi mieux les représenter. A se demander qui influence qui dans cette communication digitale !

De leur côté les organisations syndicales ne sont plus réfractaires à ce type de communication qui leur semblait trop « déshumanisée » il y a encore peu. Ainsi selon Damien Ramage, conseiller communication à l’UGICT-CGT : « …c’est aussi à l’entreprise de former les syndicalistes à l’usage des RSE et de leur fournir les moyens de s’y mettre».

Microsoft n’a pas ce problème de formation et lors de la dernière rencontre de l’Observatoire des Réseaux sociaux d’entreprise, Alexandre d’Hauteville, Responsable des Relations Sociales de Microsoft France apportait ce témoignage : »Une organisation syndicale a par exemple remporté les élections grâce à sa communication digitale, mais aussi grâce à des communications ciblées sur les grandes thématiques de l’année avec la création d’outils permettant de rendre des services aux collaborateurs. Elle a réussi a accroître et étendre son influence auprès des salariés bien au-delà de ce que pouvait laisser présager sa présence réelle sur le terrain. »

Preuve que le digital bien utilisé est un formidable levier pour les syndicats qui savent s’en servir et on serait tenté de se poser la question à quand le big data pour les relations sociales ?
Il est grand temps pour les RH d’inviter à la table des négociations les syndicats représentatifs et ceux présents dans l’entreprise, afin de trouver un usage raisonné de ces plateformes en interne qui puisse redonner des moyens d’expression digne de ce nom aux syndicats tout en leur permettant une communication plus proche des salariés. Le véritable rôle des syndicats est bien là : offrir des services aux salariés de représentation, de défense mais aussi et surtout de relation et d’explication. Le community manager syndical est à inventer en même temps que du côté des RH on planchera sur un community manager social.
Les deux parties peuvent y gagner à la fois en modernisation du dialogue social, en influence, en intérêt du réseau social et en engagement des salariés mieux informés sans devoir aller sur des sites externes qui parfois conduisent à un traitement moins objectif de l’information pour attirer des lecteurs et surtout communiquent largement des informations qui auraient dû rester en interne.
Ce n’est pas la loi qui peut permettre cela, mais la volonté des entreprises et le savoir-faire des RH pour que la transformation digitale englobe les relations sociales tout en posant un cadre rassurant et incitatif à un dialogue social interne.

RH et digital entre renaissance et disparition  

Le digital malgré les articles, les conférences, les événements reste comme étranger à la majorité des RH. Quelques-uns (souvent d’ailleurs très visible du fait de cette rareté) sont de fervents promoteurs de cette transformation en cours et du rôle des RH dans celle-ci, mais les autres ?

Les autres viennent parfois écouter les experts ou leurs homologues, prennent le temps de lire quelques articles ou de même écouter le jeune geek qui vient d’arriver dans leur service mais n’ont rien mis en œuvre de concret.

RH innovation
Illustration de Rhinfo.com

Pourquoi ce manque d’engagement des RH dans le digital  ?

Etranger

Dans le fond le digital ne leur parle pas, c’est un autre monde, de la technologie bonne pour les opérationnels, les DSI, le marketing… mais certainement pas les RH de bon niveau.

Débordé

Le digital c’est important mais la banque de données économiques, le temps partiel à 24H, le compte pénibilité, la couverture sociale, la réforme de la formation, la DSN…le sont tout autant et nettement plus urgentes car dans un calendrier contraint. Donc exit les RH car on part au plus plus urgent et à l’obligatoire.

Arriéré

Encore une mode et en RH on en a vu tellement que celle-ci passera comme les autres si on est patient. Il est donc inutile de se bouger voire même nuisible.

Isolé

Je suis persuadé de l’importance du digital. Je le constate chaque jour dans ma vie privée comme professionnelle et je commence à entrevoir des possibilités d’utilisation en interne comme en externe pour mon entreprise qui pourrait être intéressante. Mais voilà les DSI, la Com et le marketing ont déjà mis des gros moyens et convaincus que le digital c’était de leur côté que cela se passait. Alors pour désormais convaincre ma DG que les RH ont aussi leur rôle à jouer, mais que cela demande quelques ressources, ça devient bien compliqué.

Sans idées

Je n’arrive pas à voir pour mon entreprise de manière concrète comment démarrer une stratégie de transformation digitale ou numérique pour le département RH. Si c’est pour tenir des discours creux et entendus sur la transparence nécessaire, le travail qui change, la hiérarchie remise en question et la collaboration comme clef de notre réussite, je laisse cela aux autres. J’ai envie d’avancer concrètement afin que les opérationnels, les managers, les employés se disent « ah c’est Top ce qu’ils viennent de lancer comme service les RH, ça va nous faciliter la vie ! »

 

Autant de profils que de réponses individuelles à donner pour surmonter ces freins mais attention la question encore iconoclaste il y a quelque temps de l’utilité des RH dans une entreprise va finir par se poser avec acuité si, sur un changement majeur comme cette transformation qui touche aussi bien les partenaires, l’environnement que l’entreprise elle-même, les RH sont incapable de jouer leur partition.

Les RH devraient voir dans ces nouveaux défis une opportunité de s’interroger sur leur réelle plus-value et dans ses multiples dimensions tout en comprenant que le digital peut les aider à mettre en lumière celle-ci.

En quoi le Digital peut permettre aux RH de devenir plus proches des unités Business et répondre à leurs attentes ?

En quoi le Digital peut recréer du lien, remettre les personnes en avant dans une organisation people centric, une vision de happy employee, d’engagement et non pas de lutte sans fin contre les risques psycho-sociaux ?

En quoi le dialogue social peut renaître de ses cendres de manière différente et ne plus être otage d’un jeu de dupes qui datent des heures glorieuses de l’entreprise en France quand il y avait « du grain à moudre » ?

En quoi le Digital peut renforcer nos valeurs, nourrir notre culture, assurer une vision positive de l’entreprise ?

 

Voilà quelques questions qui pourraient animer la réflexion des RH afin de devenir autre chose qu’un centre administratif de traitement de données et d’application de règlement car si non la plus-value pour une entreprise pourrait bien résider dans l’out-sourcing de cette RH de process !

L’Entretien annuel d’évaluation est-il dépassé ?

Dernièrement sur twitter nous avons eu quelques échanges avec Marie Pierre Fleury et David Guillocheau sur l’évaluation et de la collaboration autour du billet Entretien annuel d’évaluation ou entretien de collaboration ?

Marie Pierre y développe une approche pro-active de chaque acteur dans le contexte traditionnel de l’EAE ( Entretien annuel d’évaluation) pour essayer d’en tire le meilleur. Il m’a semblé intéressant d’en faire un nouvel article pour partager nos regards sur ce moment crucial en management pour souder les équipes ou focaliser sur l’individuel.

Marie Pierre : l’entretien annuel d’activité (moins top-down que les termes évaluation ou appréciation) vise à orienter les salariés vers les bons enjeux pour réussir les objectifs de l’année à venir et les projets, à motiver, à identifier les moyens de cette réussite et de cette motivation (compétences, collaboration au sein de l’équipe et avec les autres services…,).

Vincent Berthelot : Que ce soit sur ce blog ou dans le livre co-écrit avec Franck La Pinta « Marketing RH » je propose aux RH de penser comment chaque process pourrait rentrer dans une logique de transformation et de performance. L’entretien d’appréciation est devenu peu à peu la norme même dans les PME mais il est plus ou moins bien préparé avec un temps variable allant de moins de 30 minutes à 3 ou 4H et incorporait ou non les volets formation et surtout carrière et salaire. En effet certaines entreprises pour ne pas « parasiter » ce moment préfèrait y ajouter un entretien dédié à la question du salaire.

Marie Pierre : La récente réforme de la formation va dans le bon sens, selon moi, en dissociant l’activité du parcours. Les entretiens annuels d’activité se soldant trop souvent par la formalisation d’une évaluation du manager, des objectifs de l’année suivante et par l’enregistrement par le manager des demandes du salarié en termes de salaire, de formation, de mobilité… Une caisse enregistreuse qui crée au final beaucoup de frustrations chez les collaborateurs et les managers puisque ni l’un, ni l’autre n’ont le pouvoir et les moyens d’y répondre. Dans tous les cas, je recommande toujours aux managers d’effectuer d’abord un bilan d’équipe. Il permet au managers et aux salariés de repositionner leur analyse respective dans le contexte de l’équipe et de l’entreprise. Un bon étalonnage pour apprécier les résultats et les moyens mis en œuvre.

Vincent Berthelot : Quoi qu’il en soit chaque entreprise à un cadre avec souvent des supports papiers à la fois pour le manager et le managé afin de passer en revue l’ensemble des points importants pour juger la performance d’une personne, ses besoins en formation, ses aspirations et souhaits de mobilité ou acquisition de nouvelles compétences. Il est clair qu’un peu de méthodologie ne fait pas de mal pour éviter des disparités dans l’évaluation des personnes par un prisme personnel trop important du manager.

Marie Pierre : Chaque entreprise doit en définir spécifiquement le contenu en fonction de l’objectif visé, de son organisation, du style du management, de sa culture… L’articulation avec la politique de formation, la politique de rémunération et les autres domaines de la GRH est trop souvent oubliée. Dans un environnement qui change vite, mieux vaut mettre en place des points trimestriels tant au niveau des objectifs que du feedback. Chez GEOLID, j’ai hérité cette année des 2 dispositifs. Dès l’année prochaine, l’entretien annuel sera supprimé au profit des entretiens trimestriels et surtout d’un management de proximité qui développe l’échange en continu, et réalise des feedbacks individuels et d’équipes tout au long de l’année. Le meilleur moyen d’être réactif face à un problème de compréhension, de sens du travail, face à une baisse de motivation ou d’efficacité individuelle ou d’équipe, ou plus positivement pour soutenir et reconnaître de super performances…

Vincent Berthelot : Tout cela ne date pas d’hier or il ne vous a pas échappé que depuis plus de 5 ans l’entreprise se transforme tant dans ses modes d’organisation que son fonctionnement et la nature du travail.

Maintenant avez-vous le sentiment que l’entretien d’évaluation ait lui beaucoup changé ?L’EAE est devenu à mes yeux une preuve de l’injonction paradoxale permanente des organisations qui ne cessent de prôner la transversalité, la collaboration, la participation mais continue à garder les mêmes programmes obsolètes basés sur l’individualisation. Cela tient à de nombreux facteurs, celui certainement de diviser pour régner, en mettant en concurrence les uns et les autres pour obtenir bons points et primes on espère que les meilleurs émergeront et que la performance de chacun augmentera.

Ah oui mais entre temps on s’est aperçu qu’il était nécessaire de mieux collaborer, d’aplatir les pyramides hiérarchiques, de simplifier les prises de décision, de multiplier les apports de chacun pour justement dégager de la performance ! Il y a quelques tentatives d’appréciation à 360° et même quelques entreprises (Michelin par exemple) commencent à s’intéresser à l’évaluation de cette dimension collaborative mais pourquoi parler autant de transformation digital et ne pas être capable de commencer à modifier, adapter nos process RH sans devoir investir dans des développements informatiques ?

Quelles entreprises ont mis en place des EAE qui prennent cette dimension transversale, cet apport individuel au collectif ?

Comment un manager peut-il évaluer un salarié dans sa dimension globale avec celle bien entendu centrée sur son poste, mais aussi celle de l’unité dans laquelle il travaille et enfin celle de l’entreprise ?

Comment juger le temps passé sur le réseau social interne à innover, répondre à des questions, participer activement pour augmenter la performance collective, la transversalité ?

Les RH, les managers doivent commencer à imaginer l’entretien d’évaluation de demain si ils veulent lui garder du sens et rejoindre les grandes lignes stratégiques du changement actuel des organisations. Cela passe certainement  par un travail de refonte de l’EAE afin justement d’avoir ces volets de performance collective pris en compte et non pas seulement une performance individuelle qui peut parfois être développée aux dépends du collectif. Cela nous permettra un alignement des pratiques managériales, RH et des discours de dirigeant sur la transformation de l’entreprise  qui ne peut que développer la confiance des salariés sur la réalité de cette transformation sur le terrain.

Marie Pierre : Je te rejoins totalement sur la dimension trop individuelle du management de la performance et de la GRH en général ces dernières années. Le nouvel environnement de travail s’inscrit encore plus dans la complexité et la réactivité, le numérique et les médias sociaux démontrent la puissance de la collaboration. Comme je l’ai souvent dit aussi ces dernières années, le 2.0 est un modèle culturel mais aussi modèle économique. La participation des internautes, des clients, des candidats, des salariés aux processus de l’entreprise crée de la valeur ajoutée additionnelle ou nouvelle. C’est aussi dans ce contexte que l’entretien annuel d’activité doit être revu et s’inscrire dans un dispositif continu de dialogue entre les managers et les salariés. L’échange sur le projet professionnel, les apprentissages au-delà même de la formation, les trajectoires professionnelles, etc. doit également être intégré à ce dialogue continu. Un entretien de synthèse peut avoir lieu au niveau de l’équipe et de chacun des salariés individuellement, en intégrant le feedback 360° qui devrait retrouver des couleurs … Tout ceci s’inscrit au-delà des démarches dans une nouvelle culture managériale dans des organisations moins top down, avec moins de baronnies, des organisations plus ouvertes en internes comme en externes, une nouvelle culture du dialogue social où les égos doivent céder la place à la réussite de l’entreprise… Le dialogue continu et l’ouverture n’empêchant pas les repères et les règles communes à condition d’y être adaptés… Encore du boulot, les PME et les startups ne sont parfois pas si éloignés de ce modèle.

Et vous dans vos entreprises les entretiens annuels d’évaluation sont de bons outils ou vous les jugez mal adaptés aux enjeux actuels ?