Le Management 2.0 passera par les managers…. 1.0

La rencontre qui vient de se passer cette semaine sur l’entreprise 2.0 et que je n’ai vécu que par twitt et différents post semblait extrêmement riche et foisonnant d’idée mais aussi de « commandements » génériques pour réussir à passer de l’entreprise à l’entreprise 2.0.

Elle a aussi montré une fois de plus le regard accusateur de certains penseurs 2.0 envers les RH et les managers ainsi qu’une propension à philosopher pour savoir qui de la poule ou de l’œuf est venu en premier.

Pour l’entreprise 2.0 on se demande si l’outil permet le changement ou bien la culture, ou encore les leaders voire les employés…Tout cela est passionnant pour les experts mais au bout du compte on en ressort avec beaucoup d’idées mais pas vraiment une méthodologie, un plan d’attaque car tout le monde à un peu raison et les recette miracles n’existent pas.

Le management pourtant est au final la clef de la réussite de cette transformation aussi je vous propose de nous y intéresser sur ce premier article qui décrit l’état des lieux et les suivant qui s’attacheront à proposer des leviers.

Le management de nos entreprises demeure qu’on le veuille ou non fondé sur le « command & control » cher à Taylor, il n’est qu’à voir la difficulté de mettre en place le télétravail partiel pour s’en apercevoir !

Mettre en place des outils qui ne peuvent donner leur potentiel qu’avec un fonctionnement en réseau, une autonomie limitée dans des entreprises ou le contrôle du management est la règle est source de tensions parfois créatives mais souvent néfastes.

C’est un réel danger quand les managers ne sont pas préparés et que l’organisation ne montre pas des signes de possibilité de changement.

Les managers actuels sont souvent issus des écoles du type command & control ou la logique hiérarchique est cohérente avec l’organisation du travail de nombreuses entreprises qui demeurent taylorienne ou neo taylorienne avec les apports entre autre du lean management.

L’importance est le contrôle au moyen de process précis et d’un micro management qui amène tout salarié normal à se transformer en automate et se désengager de son travail.

Les réseaux sociaux qu’ils soient internes ou externes mettent en tension ce besoin de contrôle organisationnel et managérial car l’autonomie devient possible dans l’accès à l’information mais aussi la mise en relation.

Les études montrent que la différence d’usages du web social est plus lié à l’âge qu’a la catégorie socio professionnelle à la quelle on appartient. Le résultat est flagrant en entreprise des jeunes embauchés qui sont  mieux préparés que les managers pour tirer parti des transformations du 2.0 tant du point de vue compréhension des usages qu’équipement.

Nos managers ont des Black Berry d’entreprise pour les noyer de mails , nos jeunes recrues des smartphones avec des connexions à de nombreuses plateformes sociales tant personnelles que professionnelles.

Le manager risque alors en s’attachant à son ancienne figure de paraître comme un frein au développement de ses collaborateurs et même un obstacle à leur bien-être.

Le graal de ces managers est de devenir leader, macro managers et de s’extraire du management de proximité afin de parler de vision stratégique dans des comités de pilotage ou des executive board. Mais cet éloignement du terrain les renforce dans leur schéma d’une organisation pyramidale et le chemin parcouru pour montrer les marches de la pyramide ne leur donne aucune envie de partager leur pouvoir et prérogatives.

Henry Mintzberg dès 2006 à développé l’idée de communityship comme transformation du leadership traditionnel avec le passage du command & control à l’empowerment et au développement, soutien des équipes. Il a noté dans son enseignement en MBA les limites de l’ancien modèle symbolique du manager mis sur un piédestal en terme de motivation des équipes et de cohésion du corps social.

Un manager qui n’a pas peur de mettre en avant ses équipes, de jouer collectif tout en donnant du sens aux actions, le sentiment de l’utilité sociale des tâches à effectuer à un impact immédiat sur la motivation de ses équipes. si il poursuit son action par un souci de reconnaissance collectif mais aussi individuel en s’attachant à la qualité des relations il met alors en place les conditions de l’engagement des salariés et la culture nécessaire à l’utilisation efficace des réseaux sociaux.

Nous verrons dans le prochain billet que le manager n’est pas « l’ennemi de l’intérieur » à la réussite de l’entreprise 2.0 comme on peut le lire en filigrane dans certains articles!

 

 

8 réflexions sur “ Le Management 2.0 passera par les managers…. 1.0 ”

  1. Merci pour cette vision que je partage non pas seulement parce que je suis manager mais parce que je suis persuadé de son rôle « moteur » à la réussite de de l’E2.0. Je ne sais pas s’il est la clé de la réussite mais par expérience il peut être facteur d’échec!

  2. Très bon article Vincent.

    Quelques éléments que je soumets à ta réflexion pour les prochains articles sur ce sujet.
    L’entreprise 2.0, telle que discutée au Summit, apparaissait encore très centrée sur elle-même, peu connectée et ouverte sur ses clients.

    Bien sûr, il y a pas mal été question d’écosystèmes, mais quoi de neuf par rapport à ce que pratiquent depuis quelques décennies les industries automobiles et aéronautiques?

    Au-delà des critiques de Mintzberg sur la vision d’un manager en tant que garant de la cohésion du corps social, Karl Weick a écrit en 1976 que les organisations, en tant que systèmes, sont notamment la résultante d’une abstraction dialectique de la réalité, propagée par les managers, pour rationaliser la complexité des opérations, et donc la rendre « manageable ».
    Alors que la complexité grandit, n’est ce pas le discours même qu’il est nécessaire de faire évoluer, afin de changer notre rapport au travail et à l’entreprise ? Le problème ne vient pas des managers, mais bien du modèle de l’entreprise en tant que système fermé qu’ils véhiculent, bien souvent malgré eux.

  3. Merci pour vos commentaires messieurs :-)

    Thierry c’est à ton habitude une question plus que pertinente que tu poses et quand j’entend la répétition du vocable « donner du sens » ad nauseam je me dit que tu as raison mais sans trouver la solution :-)

    Les approches binaires pour « donner du sens » sont paradoxales dans notre contexte.
    N’hésite pas à m’adresser tes propositions pour citation dans la suite de ce billet et idem pour les autres :-)

  4. Si j’avais la solution, j’aurais un tombereau de pierres à apporter à la théorie des organisations ;-)

    Ceci dit… On parle pas mal de la manière dont la révolution industrielle a systématisé la division du travail, mais il y a un autre aspect qui est très rarement abordé: le lien, voire l’analogie, entre l’entreprise et la cité. Ce n’est pas par hasard que cette même révolution industrielle a déplacé la notion de centre de production de la cité vers l’entreprise. Au XVIIème encore, telle ou telle production était rattachée à une région, voire même à une ville.

    Ces liens ont sous-tendu la vision industrielle du XIXème et du début du XXème, des Utopistes du genre Nicolas Ledoux aux « capitaines d’industrie » tels qu’Edouard Michelin.

    Beaucoup d’entreprises sont encore modelées d’après la cité idéale du XVIIème, centralisées et entourées de remparts à la Vauban. Le fameux modèle « hub and spoke » n’est structurellement finalement pas autre chose. Celles qui ont évolué de ce modèle ressemblent beaucoup aux cités idéales du Corbusier (que j’admire en tant qu’architecte, beaucoup moins en tant qu’urbaniste). Open spaces et larges espaces de circulation, quelqu’un ?

    Pour caricaturer un peu (mais pas tant que cela), beaucoup de nos entreprises sont des cités où quelques top managers ont un pavillon, les middle managers y sont des « commuters » (eh oui, voila le secret de la mobilité), et les employés sont des immigrants parqués dans des barres impersonnelles. « Donner du sens » passe par une redéfinition symbolique et physique de l’espace…

    Je ne sais pas si cette réflexion peut t’aider, en tous cas, voila une bonne trame pour mon prochain billet :-P et sans doute bien plus…

  5. L’enjeu est clairement dans la mobilisation de l’encadrement intermédiaire. Hervé Serieyx aime à dire que ce n’est pas le rabot qui fait l’ébéniste. Sans encadrement intermédiaire, nous ne pourrons vivre les évolutions managériales majeures qu’imposent l’économie du savoir, le développement du web 2.0 et les attentes des membres de la Génération Y.
    Le management ne doit pas être une affaire strictement individuelle comme est l’est trop encore aujourd’hui. L’entreprise devient transversale et communautaire. L’exemplarité doit venir d’en haut et le comité de direction a un rôle essentiel à jouer dans le développement de la culture collaborative. L’expérience montre que l’escalier se balaie de haut vers le bas et qu’à ce titre le décloisonnement des structures repose en premier lieu sur celui du mode de gouvernance. A quand des réunions d’état major où l’on considère le capital humain comme le vecteur clé de la performance économique et plus seulement comme une variable d’ajustement.

  6. Excellente vision, que je partage totalement… Mais qui n’est pas si simple à appliquer. J’ai été manager d’une équipe dans la comunication digitale l’an dernier et je me suis cassé les dents sur mon incapacité à mettre cette vision en pratique, je pense en raisons de plusiuers facteurs :
    - mon management s’inscrivait dans une organisation qui dans son fonctionnement était plutôt sur l’ancien mode, du coup on devient assez vite pris dans l’étau des demandes de ma propre hiérarchie qui demandait regulierement un top down d’actions difficile a déployer dans un mode de management visionnaire.
    - l’inexpérience peut conduire à ne pas trouver le bon curseur entre l’autorité, le leadership, le « chefaillonage », l’ingérence…
    - l’équipe doit être autonome (c’était le cas) mais pas fermée aux changements qui peuvent la faire sortir de sa zone de confort. Là aussi mon manque d’expérience (et de patience) m’a géné pour créer un mouvement naturel au sein de l’équipe : porter une vision à l’exterieur et évangéliser quand sa propre équipe pense que tout va bien dans la façon de faire actuelle, c’est difficile :)

    Mais bon, nul n’adit que manager c’était facile, même en mode 2.0 :-)

  7. Merci Olivier pour ce témoignage qui montre que passer à une entreprise « sociale » ne se fait pas aussi facilement que l’on tourne un interrupteur.

    Il faut surtout apporter du sens au changement, pourquoi changer quand tout semble fonctionner ?

    Donner envie, impliquer et ensuite changer ensemble.

    Enfin il reste la personnalité de chacun et le contexte mais cela rend humble et passionnant ces changements fondamentaux !

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