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La question du rôle des « corps intermédiaires » est toujours posée, l’affirmation vigoureuse de certaines certitudes lors de la dernière élection présidentielle n’en aura pas épuisé l’actualité.

Que ce soit le Centre d’Analyse Stratégique[1], l’Institut Montaigne et Entreprise et Personnel[2], d’autres groupes de réflexion y compris européens plus spécialisés sur le dialogue social[3], voire des experts incontournables comme Hubert Landier[4], tous les spécialistes sont penchés sur le sujet.

Les organisations syndicales elles-mêmes ont mis cette question au centre de leurs congrès en regard de la montée des réseaux sociaux et des nouvelles formes d’influence ou de contestation. La revue « Cadres » de la CFDT de juillet 2012 est entièrement consacrée aux opportunités numériques[5].

Il ressort de ces différents travaux et réflexions qu’un monde est entrain de changer mais que les acteurs institutionnels ne sont pas préparés aux bouleversements en cours.

Comme les corps intermédiaires, les managers sont eux aussi de plus en plus mis en difficultés pour exercer leur rôle. La définition de ce dernier se trouve compliquée compte tenu notamment des modalités de reconnaissance actuelle du leadership.

Les clefs de la performance, pas seulement sociale, des entreprises passent pourtant par la prise en compte des nouvelles expressions du corps social devenues la dernière source de productivité.

En effet, les fonctions classiques des entreprises sont depuis longtemps assurées par des « techniciens » performants issus des meilleures écoles. Simultanément, trouver les produits qui peuvent rencontrer des clients ou mobiliser des fonds pour assurer son développement sont aujourd’hui à la portée de tous les groupes.

Ces aspects « fonctionnels » ont été complétés par plusieurs décennies de recherches de productivité qui ont permis d’optimiser les process de fabrication de groupes devenus de plus en plus comparables.

C’est dans ce contexte que l’on « re »-découvre que l’engagement des salariés peut être une source de performance et de productivité voire devenir L’avantage concurrentiel.

Mais cette recherche d’une nouvelle martingale nécessite de s’interroger sur les clefs de l’engagement des salariés et des indicateurs de son niveau. A l’inverse on peut aussi chercher à connaître les sources de démotivation et d’insatisfaction.

C’est sur ce créneau que se lance Yammer  dans un partenariat avec Kanjoya, société spécialisée dans l’analyse des sentiments en ligne pour ne faire ni plus ni moins que du diagnostic social en temps réel.

Un réseau social d’entreprise adossé à de tels outils apporte un complément à l’analyse du climat social en se basant sur l’expression directe des salariés qui s’expriment par ce biais et non pas sur les remontés des différents acteurs au contact et en particulier des managers et des représentants syndicaux.

Empêtrés depuis les années 70 dans leurs dysfonctionnements internes les syndicats ont peu à peu perdues de leur représentativité et de leur crédibilité. Les tentatives pour se régénérer (UNSA, Solidaires) ne font pas la preuve d’une pertinence malgré plus de vingt ans de recule. Les efforts entrepris pour mesurer la proximité avec le « terrain »[6] sont bien tardif et sont construit sur une évaluation d’audience parfaitement démocratique mais qui ne reflète qu’imparfaitement l’expression de la population active.

L’arrivée de ces nouvelles techniques de détection du climat social conduira sans doute des DRH ou directement des DG, voire des Responsables de communication en recherche de reconnaissance à ajuster leurs pratiques dans ce domaine.

Il restera donc à s’assurer que ces analyses, basées sur des algorithmes, ne se substituent pas à une connaissance approfondie des acteurs et de leurs expressions. Le risque étant qu’au moment de la prise en compte d’une nouvelle forme d’expression, on réduise le salarié à cette seule dimension. Les aphorismes des classiques ont suffisamment illustré ce type d’aveuglement[7].

Mais si le risque de simplification existe, les managers comme les représentants syndicaux en ont un autre à éviter. Celui de ne plus être, malgré leur proximité, les principaux connaisseurs des équipes et de leurs capacités de mobilisation.