L’entreprise libérée, point de vue de Michel Germain

Michel Germain est un compagnon de longue route qui m’a toujours étonné par sa capacité d’analyse et de mise en perspective des transformations de nos organisations. Nous avons beaucoup échangé à l’époque de la montée en puissance des intranet avec Clubnet puis des réseaux sociaux et des RH en particulier quand il m’avait confié la suite de ses interventions au CELSA.

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Il m’a semblé judicieux de l’interroger sur le sujet de l’entreprise libérée et vous pourrez apprécier dans cette interview ses points de vue argumentés sur des années de conseils et d’enseignement.

Michel en premier lieu j’aimerai avoir ton point de vue sur le mouvement des entreprises libérées et les formes de cette libération. Ce que tu trouves d’intéressant dans ce mouvement, ce qui te semble nouveau mais aussi critiquable .
Le point essentiel de l’entreprise libérée est de mettre l’accent sur l’humain et non plus sur la technologie comme facteur essentiel de la transformation des organisations du travail. Comme tout questionnement, ce mouvement invite à une relecture de l’organisation du travail en lien avec les mutations économiques et les nouveaux usages engendrés par les technologies du numérique et d’Internet. Le caractère provocateur du terme « libéré » exprime le potentiel de transformation qui s’offre aux entreprises flexibles ou agiles. L’exemple connu de Jean-François Zobrist, à travers la FAVI, constitue un exemple éclairant, notamment dans la mise en perspective qu’effectuent Isaac Getz et Brian M. Carney, dans leur ouvrage intitulé Liberté & Cie (Fayard 2014).
Cette modalité entrepreneuriale entraine une relecture critique (bénéfique) de certaines modalités « archaïques » du management. Les prérequis de l’entreprise libérée (autonomisation et responsabilisation des acteurs, conjonction du bien-être au travail et de la productivité, partage des valeurs communes, adhésion à une vision partagée, décloisonnement et subsidiarité, etc.) sont des éléments de bon sens auquel on ne peut qu’adhérer, sans qu’ils soient à proprement parler totalement nouveaux.
En premier lieu, le sujet essentiel de l’entreprises dite « libérée » pose la question des raisons pour lesquelles cette transformation managériale n’est pas plus répandue ? De mon point de vue, plusieurs interrogations restent en suspens : question de la capacité de remise en cause de l’entreprise au regard de la marge de manœuvre comme de la volonté de ses dirigeants, question de l’acceptation des règles et des modalités de ce type d’entreprise par le corps social dans son ensemble, question de la capacité de ses dirigeants à transformer leur mode de gouvernance et leur leadership, question de la pression du changement et des nécessités d’adaptation auxquelles se trouve confrontée l’entreprise, question du bénéfice-client (interne et externe) dans la transformation revendiquée.
En clair, tout cela nous renvoie au constat suscité en son temps par l’introduction du Web social (Web 2.0) dans l’entreprise. Il avait abouti à la conclusion suivant laquelle « Il ne sert à rien d’adopter des technologies 2.0 si l’on n’a pas des managers 2.0 et des collaborateurs 2.0, pour ce qui concerne les usages et des pratiques ». L’entreprise libérée postule aux mêmes exigences : une stratégie, un management, un corps social, une organisation, une gouvernance, une culture et une identité inscrits dans une même finalité cohérente et construite. La difficulté tient au fait, surtout, que loin des modes éphémères, l’entreprise s’inscrit dans une histoire et une continuité, ce qui explique sa difficulté à remettre en cause ses anciennes pratiques.
En second lieu, il importe de préciser que bien que pertinente, la démarche de l’entreprises libérée n’est pas nouvelle. Elle nécessite d’être mise en perspective à travers certains rappels historiques. Dès 1967, Arthur Koestler forgeait le terme d’holarchie dans le troisième volume de sa trilogie de l’humain, The Ghost in the Machine (Le Fantôme dans la machine). Il qualifiait d’holons des éléments autonomes susceptibles d’être tout à la fois un tout et une partie constitutive de ce dernier, consubstantiels d’une décision collective. Il décrivait comme holarchique la structuration hiérarchique d’éléments autorégulés, en interaction avec les mécanismes d’autorité et de décision d’une part, et en lien avec leur propre environnement d’autre part.
En relation avec les principes de la systémie et les concepts de l’holacratie, la sociocratie (terme redevable à Auguste Comte) associait dans ses racines étymologiques les termes de société, issu du latin societas, et d’autorité, en lien avec l’étymologie du terme grec krátos. Par la prise en compte des individus eux-mêmes, elle se distinguait de la démocratie pour laquelle toute décision se fonde sur l’ensemble des individus. Comte promouvait un modèle de gouvernance et de prise de décision suivant lequel toute forme d’organisation sociale auto-organisée est susceptible de se comporter comme un organisme vivant. Elle vise à provoquer la responsabilisation de chaque agent économique dans le but de favoriser l’émergence d’une intelligence collective visant la réussite de l’organisation.
Cette école eut plus tard Gerard Endenburg pour promoteur. Cet ingénieur en électronique décida dans les années 1970 de repenser l’organisation de l’entreprise familiale, Endenburg Elektrotechniek BV, après avoir observé les conflits permanents et les blocages qui se manifestaient dans le cadre des relations sociales.
La sociocratie implique l’observation de quatre principes complémentaires : le consentement commun à la prise de décision, l’observation et le respect de la structure organisationnelle de l’entreprise, le double lien d’une relation bilatérale descendante et ascendante entre les cercles placés à des niveaux différents, le principe que l’affectation d’une personne à une fonction résulte d’un processus de vote sans candidature établie.
Brian Robertson, concepteur d’HolacracyOne, formalise les principes de l’Holacratie dans l’ouvrage Holacratie : Le nouveau système de management dans un monde de changement accéléré. Il y voit un système d’autorité réparti, fondé sur l’application d’un ensemble de règles qui favorise l’influx et la dynamique de l’entreprise. À la différence du management vertical et des faibles remontées qu’il suscite, il s’inscrit dans une double dynamique ascendante et descendante, sans faire appel pour autant à la nécessité d’un leadership charismatique. Chacun au sein de l’organisation est à la fois leader dans son propre domaine d’activité comme de responsabilité, en même temps qu’il est subordonné à d’autres personnes, dans d’autres domaines que les siens. Le tout s’exerce dans le double encadrement d’une gouvernance évolutive et d’une organisation opérationnelle transparente.
Visitant la Morning Star Company, entreprise sans manager, Gary Hamel (professeur de la London Business School) découvre que chaque « associé » (collaborateur) est en charge d’une mission dont il assure la pleine responsabilité avec ce que cela implique en matière de décision, de coopération et de coordination. Tout différend entre « associés » fait l’objet d’une concertation en vue d’un traitement amiable. Chacun des 23 centres de profit de la Morning Star se trouve enfin placée dans une situation de négociation « client-fournisseur » avec les autres business units.
Forme voisine des précédentes, l’hétérarchie accorde la priorité à l’interrelation et à la coopération entre les membres d’un même groupe social, d’une même communauté ou d’une même organisation du travail. Le terme apparaît pour la première fois, dans un contexte informatique, dans un article de Warren McCulloch, scientifique américain, spécialisé en neurologie, qui poursuit sa carrière professionnelle au MIT, après avoir dirigé les laboratoires de la faculté de médecine de Chicago. Il partagea avec Alan Turing une même approche des similitudes existant entre les fonctions de l’esprit et les fonctions mathématiques. Il organisa, de 1942 et 1945, les conférences MACY, qui rassemblèrent à New-York les personnalités scientifiques les plus éminentes de l’époque, à l’origine même de la cybernétique. Le caractère interdisciplinaire de ces rencontres permit à des chercheurs venus de différents horizons de pensée de confronter leurs connaissances et leurs expériences.
Le philosophe québécois Jacques Dufresne considère pour sa part que le prisme d’Internet divise le monde de la pensée en deux communautés d’esprit distincte, identifiées par les concepts de hiérarchie et d’hétérarchie. Il rappelle dans l’Encyclopédie de l’Agora que « L’hétérarchie (eteros, autre, en grec) c’est le pouvoir que je reconnais à l’autre à condition qu’il demeure mon égal et que nous convenions ensemble de coopérer sans suivre un plan et sans jamais nous soumettre à une autorité ni nous laisser aliéner par un chef. Cette coopération a un autre nom : auto organisation, mot qui jouit d’un grand crédit en biologie, aussi bien qu’en physique dans les sciences de l’homme ». Il donne comme exemple de ces nouvelles pratiques, l’engouement dont jouit l’encyclopédie Wikipédia.
Ce terme fut aussi adopté par les biologistes qui se penchaient sur les insectes sociaux comme les fourmis et les termites. En 1988, Edward Osborne Wilson – fondateur de la sociobiologie – employa ce terme dans sa description des mécanismes de communication d’une colonie de fourmis, repérant deux formes distinctes que constituent le canal stigmergique (modèle de coopération distribuée et auto-organisée) d’une part et la communication directe de l’autre. Il défendait l’idée d’un fondement biologique des comportements sociaux. En observant les insectes dits eusociaux, il distingua des critères stricts de comportements dans la coopération, l’assistance mutuelle, la répartition des tâches.

En effet ces mouvements ne datent pas d’hier et sont toujours d’actualité quand on voit des entreprises comme Zappos par exemple ou le concept de Wireharchy de Jon Husband.

Si toutes interrogent sur la place du management, l’entreprise 2.0 trop souvent en fait le bouc émissaire des problèmes organisationnels et sa suppression comme moyen de libération.

Dans ton ouvrage tu retiens 7 fonctions pour le manager de demain qui se détaille en 7 dimensions assez bien connues des managers. Alors finalement quel est le changement profond entre un bon manager d’il y a 10 ans et le manager de demain ?

Dans une formule bien connue, Antoine Lavoisier déclarait « Rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme ». Il en est de même du management dont les fondamentaux restent plus que jamais d’actualité et conservent leur importance à condition d’en revisiter le cadre et les modalités d’action. L’important n’est plus tant la technologie que l’usage. Au regard des applications mises à sa disposition, le manager est conduit à s’interroger sur la transformation de ses pratiques en matière de collaboration, de coordination, de reporting comme de gestion des hommes et des équipes. Encore faut-il rappeler et définir ce que chacun de ces vocables recouvre.

L’observation privilégiée des entreprises pendant ces vingt dernières années m’a convaincu d’un changement de prisme très significatif. En premier lieu, il semble important de réaffirmer de façon explicite ce que recouvre la fonction managériale en matière de savoirs (connaissances acquises), de savoir-faire (pratiques), comme de savoir-être (comportements). Le minimum commun de culture managériale partagé par l’ensemble des acteurs en charge d’encadrement au milieu des années 1990 n’existe plus aujourd’hui. À partir de ce soubassement nécessaire, les directions de ressources humaines s’efforçaient d’asseoir des valeurs culturelles et identitaires communes afin d’assurer l’homogénéité des pratiques managériales. En 2015, sous l’influence de l’accélération du monde, des transformations économiques et sociales, de la pression des résultats, de la flexibilité des organisations, l’entreprise n’a pas toujours le temps de s’assurer de l’existence de ce prérequis. Qui plus est, la spécialisation des fonctions donne à de nombreuses spécialistes, très pointus dans leur qualification, un rôle de manager sans avoir toujours été préparés à cette fonction. Pour cette raison, il semble nécessaire de rappeler ce qui constitue les fondamentaux du management tels qu’ils apparaissent dans la littérature managériale du XXe siècle et dont la plupart des principes sont toujours opérationnels.

En deuxième lieu, il est nécessaire d’établir une corrélation entre les solutions techniques proposées dans l’entreprise et les pratiques à promouvoir. La webisation progressive de l’organisation du travail et de son environnement, l’attention accordée à l’implémentation des nouveaux outils du numérique et de l’Internet, se sont effectuées sans accorder une égale importance aux facteurs humains sous l’angle de l’acculturation aux nouveaux usages, de coaching, de transformation des pratiques managériales, etc. C’est dans ce domaine que porte principalement la transformation. Elle nécessite de déterminer comment tirer le meilleur parti des nouveaux outils de ce qu’ils permettent en matière de collaboration, de coordination, de communication et d’intelligence collective. En conclusion, sous l’angle des prérequis de la fonction managériale, rien à mon sens n’a changé pour ce qui concerne les fondamentaux, en revanche tout a changé pour ce qui concerne les pratiques et les usages.

En troisième lieu, le travail d’investigation auquel je me suis livré en 2013 et 2014 auprès d’un nombre de managers fonctionnels et opérationnels, après une relecture attentive des principaux auteurs de la littérature managériale, fait ressortir à titre de synthèse sept fondamentaux inhérents à cette fonction que sont la posture du manager, sa capacité d’anticipation, ses facultés de gestion des ressources (techniques et humaines), son leadership, ses facultés de pilotage, son aptitude à la communication, ses modalités de contrôle et de reporting.

Les sept fondamentaux du management

Management
Posture du manager Antici-pation Gestion des ressources Leader-
ship
Pilotage Communi-
cation
Contrôle & reporting
Remise en cause Vision
stratégique
Coordi-nation Esprit de décision Sens des priorités Sens
de l’écoute
Évaluation de l’action
Sens de l’initiative Prévision
(futur)
Capacité d’arbitrage Motivation des équipes Fixation du cap Explication du contexte Actions correctives
Résistance au stress Veille
(contexte)
Travail en mode projet Impulsion
dynamique
Priorisation
(actions)
Dialogue et échange Fixation des indicateurs
Respect de ses principes Évaluation des risques Conduite de l’action Conduite du changement Arbitrage
Médiation
Formalisation du sens Vérification
des actions
Organisation personnelle Mise en perspective Allocation (ressources) Empo-werment Résistance au stress Capacité de reformulation Respect des délais
Exigence de vie Sens de l’innovation Choix des actions État de confiance Planifi-cation Formation
Coaching
Mesure des écarts
Conduite de vie Fixation des options Coordination des moyens Autorité
Ascendant
Suivi
logistique
Sens pédagogique Reporting
& retour

 

Les promoteurs de l’entreprise libérée voient dans le manager un rapport à l’autorité dépassé, un rôle devenu obsolète par la capacité de chacun de s’autoréguler, d’être autonome et responsable et de travailler sur un mode collaboratif et transversal avec plus d’efficacité et moins de temps perdu en reporting. Quels problèmes pourraient engendrer la disparition des corps intermédiaires dans une entreprise ?

Ce qui a changé n’est pas tant le management en lui-même que les conditions de son exercice, comme à chaque évolution de l’entreprise. La réalité humaine demeure. Toute entreprise constitue en quelque sorte une équation spécifique dont les paramètres portent dans une double articulation sur :

  • d’une part les technologies qu’elle utilise, les processus et les procédures internes qui constituent son cadre de gouvernance, l’implication et le rôle du management enfin ;
  • d’autre part sur le cadre formel constitué par sa stratégie et sa structure et le cadre informel de sa culture et de son identité.

De cette équation découle la détermination du rôle du manager et la latitude de ce dernier, par la flexibilité de son environnement, de déterminer les modalités de son action. Le manager n’est que le reflet de l’entreprise qu’il représente.

Pour ce qui concerne maintenant les risques que certains prétendent voir dans l’autonomisation des collaborateurs, le décloisonnement et la transversalité, il me semble qu’ils n’ont pas une claire conscience de la traçabilité croissante et omniprésente qu’exerce l’utilisation des technologies du numérique et de l’Internet. Là est sans doute la vraie transformation avec pour nécessité de définir la ligne de partage entre transparence et « flicage ». La conscience par tout un chacun de cette réalité transforme de façon notable les comportements et les pratiques, chez le manager comme chez les collaborateurs. Cette évolution s’inscrit par ailleurs dans l’avènement du travail à distance, du géo-management comme du télétravail. Au manager de s’inscrire dans cette évolution et d’utiliser l’ensemble des nouveaux outils mis à sa disposition pour réaliser au mieux son rôle d’encadrement. Mon dernier ouvrage Management 3D : e-manager à l’ère du numérique et d’Internet propose une grille de lecture croisant, en abscisse les fonctions managériales précitées, et en ordonnées le recensement des nouveaux outils (réseau social d’entreprise, applications collaboratives, applications de coordination, blogs, wikis, etc.) de façon à établir pour chacun d’entre eux la transformation des pratiques managériales.

Sous un autre aspect, la traçabilité induite par les outils du numériques et d’Internet permet la formalisation de nombreux indicateurs utiles à la fonction managériale en matière de communication, de partage, de collaboration ou de contribution. Cette caractéristique permet au manager de mettre en place un suivi personnalisé et précis. Qui plus est, dans les paramètres d’évaluation des collaborateurs s’inscrit désormais la notion de signal social, autrement dit de contribution des collaborateurs au dispositif global.

Michel tu es entrain de nous décrire non pas la fin du manager mais l’avénement d’un manager « augmenté » s’appuyant sur des digital devices et outils numériques.

J’aimerai en conclusion que tu donnes quelques conseils aux responsables RH et dirigeants qui s’interrogent sur leur modèle d’organisation et de management actuel. Selon toi quelles sont les étapes à respecter pour réussir la transformation de son entreprise vers un modèle plus adapté au contexte actuel, aux attentes des clients, partenaires et salariés ?

Terminer sur un conseil est toujours difficile tant les situations d’entreprise peuvent être différentes. Sans volonté d’exhaustivité, sept conditions de succès, en particulier, retiennent l’attention. Elles sont évoquées ci-après :

Les Sept conditions du succès d’une transformation

  1. Définir l’état de l’union : Ce préalable consiste à déterminer avant toute démarche la prédisposition mentale de l’entreprise à l’égard du changement souhaité et de ses conséquences, sous l’angle de l’état d’esprit des décideurs comme des acteurs concernés. La démarche implique l’évaluation de la capacité du corps social dans son ensemble à comprendre les enjeux de l’entreprise, comme des managers à mobiliser les acteurs internes.
  2. Évaluer les contraintes et les pierres d’achoppement : L’appréciation de la remise en cause nécessaire s’accompagne d’une perception lucide et objective des différentes pierres d’achoppement éventuelles, de façon à les anticiper, les hiérarchiser par ordre d’importance et à définir les actions préventives nécessaires.
  3. Identifier les leviers : En parallèle du point précédent, ce point porte sur l’inventaire objectif des atouts dont dispose l’entreprise face à la situation rencontrée en matière de ressources humaines et techniques, de culture d’entreprise, de facteurs de stimulation et d’évolution.
  4. Proposer l’acceptable : Cette question est essentielle par ses implications. Elle consiste à déterminer au plus juste ce que l’entreprise est susceptible d’intégrer comme mutation et comme effort d’adaptation sous l’angle technologique, organisationnel et managériale. Cela vaut pour les dirigeants, les managers comme pour les collaborateurs et les clients.
  5. Modéliser le changement : Toute transformation majeure de l’entreprise, notamment sous l’angle des attitudes et des comportements, nécessite d’être formalisée dans une représentation graphique ou symbolique qui met en perspective et rend intelligible l’ensemble du projet. Ce point est nécessaire à la compréhension des enjeux comme à la mobilisation.
  6. Procéder par étapes : Une évolution de grande ampleur ne peut s’assimiler à une (r)évolution. Des étapes du séquencement comme de la progressivité des étapes de la mutation dépendent l’acceptation et la réussite du projet. Sous un autre angle, cette notion de temporalité participe à l’assimilation progressive de chacune des étapes fixées.
  7. Évaluer et mesurer : La nécessité de l’évaluation et de la mesure constitue le filigrane de toute mutation d’envergure. Pour cette raison s’impose la nécessité de définir les indicateurs de progression comme d’atteinte des objectifs fixés. Ces derniers peuvent être de différentes natures comme des indicateurs de participation, de contribution, de transformation des usages, de nouvelles pratiques collaborative, d’implication des managers enfin.

En conclusion, dans le domaine de l’entreprise libérée comme dans tout sujet managérial, il convient avant tout de « savoir raison garder » en se rappelant que les évolutions actuelles de l’entreprise en lien avec les possibilités offertes par le numérique et Internet ne sont que de peu d’importance au regard des enjeux humains (prioritaires) qui les accompagnent.

 

Merci Michel pour cette rencontre passionnante et on l’a bien compris nous sommes loin de la révélation divine permettant la transformation de l’entreprise mais bien sur un travail collectif, avec une méthodologie claire.

Éléments biographiques

Fondateur et associé d’Arctus, Michel GERMAIN a exercé des missions de conseil stratégique et de déploiement opérationnel dans le domaine du numérique et d’Internet, après une expérience de vingt années en entreprise.

 

 

5 réflexions sur “ L’entreprise libérée, point de vue de Michel Germain ”

  1. Merci pour cet article aussi complet qu’intéressant. Nous entendons souvent parler de l’entreprise libérée mais cette organisation semble peu adaptée aux coutumes françaises. Les changements sont importants et surtout nombreux.

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