Ce billet est la première déclinaison du projet que j’ai lancé avec l’aide de Pierre Fayard et qui consiste à tenter de décliner les 36 stratagèmes pour les appliquer à une stratégie de médias sociaux au service de la performance de l’entreprise.

Quand on présente l’entreprise 2.0 bien souvent on insiste sur le fait que le changement ne tient pas à l’outil mais à son articulation avec une organisation, des valeurs, un style de management qui permet de faire naître cet écosystème et de le faire vivre.

Nous sommes alors souvent amenés à décrire le type de management associé à l’entreprise 2.0 et au management 2.0 de manière presque idéalisée et en opposition au management « traditionnel ».

A y réfléchir c’est une tendance naturelle mais néfaste !

Comme il existe des managers dans une entreprise 1.0 qui répondent exactement aux managers que nous décrivons pour l’entreprise 2.0, le contraire existe aussi…

De plus c’est un avantage et un signe de santé car on ne peut normer à ce point le style de management sous peine de manquer de souplesse. En effet si l’entreprise 2.0 tend vers des valeurs d’autonomie, de mise en avant des compétences des équipes, des personnes et non seulement de leurs responsables elle ne fait pas disparaître le besoin de certains salariés d’avoir un « chef » attitré pour se sentir rassuré.

Ce besoin peut être différent au sein d’une même équipe. Ainsi, pensez-vous que celui qui vient d’arriver à besoin du même style de management que celui qui est là depuis 2 ans ou un autre avec une anciénneté de plus de 5 ans ?

Alors certes la tendance est de privilégier les leviers sur la relation plus que sur les résultats mais un bon manager 2.0 ou non est un manager souple et qui adapte son style aux besoins de la personne en face pour lui permettre d’être dans les meilleures conditions afin de produire le résultat attendu.

Enfin ne pensez pas à changer le management si les salariés sont habitués et satisfait du mode de management en place et que vos performances sont bonnes, vous ne feriez que créer du désordre et de l’insatisfaction.

Avant de démarrer quoi que ce soit, pensez aux 36 stratagèmes.

Strategy 19 – remove the firewood under the cooking pot (Fu Di Cho Xin)
釜底抽薪 « Retirer le feu sous le chaudron »

Le 19 ème stratagème nous enseigne de ne pas vouloir agir directement sur l’acteur concerné mais ses appuis, qui lui donnent sa force et son pouvoir. Dans une vision purement martiale nous serions ainsi dans une entreprise de déstabilisation pour assurer une conquête mais dans ce cas précis nous sommes dans une approche subtile de mise en place de nouveaux repères et attentes de comportement des managers par les managers eux-mêmes mais aussi par les managés.

Plusieurs actions peuvent permettre d’aboutir à ces changements :

De l’information sur les modes de management en général, celui le plus adapté aux entreprises voulant développer l’autonomie de leurs employés pour plus de réactivité et d’engagement.
Des formations des managers pour leur permettre de trouver cette souplesse et pouvoir manager 2.0 quand le contexte le permet.

Communiquer sur les valeurs attendues du management, proposer des témoignages sur les résultats des managers qui ont suivis les formations

Ouvrir des espaces de discussion, d’échanges, de partage autour de l’évolution du management…

Ces actions vont permettre de développer le niveau de maturité sur les nouveaux usages et les nouveaux comportements qui vont avec et qui sont encouragés. Elles vont aussi diminuer puis éteindre le feu sous le chaudron permettant ainsi d’agir sans risques ni pertes.

Cependant ces actions sont la partie émergée de l’iceberg du changement. Elles demandent des ressources conséquentes ce qui est leur défaut car celles-ci ne doivent pas être trop importantes sous peine de susciter l’angoisse puis l’opposition de ceux qui se sentent menacés par la perte de leurs anciens pouvoirs et territoires…

Comme le dit Pierre Fayard nous sommes ici dans la force Le Zheng, conventionnelle et prévisible.

La créativité elle, s’investit dans le Ji extraordinaire et non conforme avec une approche subtile :

Faire travailler les jeunes diplômés sur leur parcours d’intégration, leur faire rédiger un rapport d’étonnement, ouvrir les accès à l’internet, développer du mentorat entre managers et jeunes diplômés avec apports croisés sur contexte de l’entreprise et nouveaux usages seront autant de possibilités de commencer à faire évoluer les choses en douceur.

Dans ces actions on cherchera aussi à utiliser le puissant levier de la maïeutique en organisant des rencontres autour de sujets qui permettrons de poser les avantages et les limites d’un management de type unique, les opportunités et les risques de l’introduction des outils 2.0 dans l’entreprise. En posant les bonnes questions on permet aux acteurs de trouver eux-mêmes les réponses et comme ce sont eux qui les ont formulées ils seront d’autant plus enclins à les traduire en action ensuite.

Pensez aux entreprises qui ont voulu avancer à marche forcée sur ces sujets, cela a toujours été source de déséquilibres et parfois de risques mortels pour l’entreprise par l’affrontement des lignes managériales et de ceux qui sont managés.

Soyez subtil et rappelez-vous qu’il n’y a pas de jugement de valeur à être manager 1.0 , 2.0 ou 10.0 mais une réponse à un contexte et des besoins individuels dans un cadre éthique.

Pour en savoir plus sur le projet : http://www.facebook.com/36stratagems

Voilà une idée de livre qui me trotte dans la tête depuis 6 mois !

Les nombreux dossiers puis… les vacances, ont retardé cette volonté d’adapter ce chef d’œuvre de la pensée martiale asiatique aux médias sociaux.

L’accueil général et en particulier ceux de Pierre Fayard et Anthony Poncier, qui sont tous deux des personnes pour qui  j’ai une affection particulière, m’ont convaincu de reprendre cette idée pour la faire aboutir.

Pierre est le spécialiste français de Sun-Tzu et des traités asiatiques sur la stratégie, de plus nous partageons une longue pratique des arts martiaux. Anthony un fin connaisseur de la pensée asiatique et un expert reconnu des médias sociaux. Entamer ce projet sans eux aurait été trahir ce qu’ils m’ont apporté dans ces différents champs de réflexion.

Ce livre sera un livre collectif et devra permettre dans l’idéal à 36 experts du 2.0 ou de la stratégie asiatique de décliner les 36 stratagèmes pour des actions relevant des médias sociaux.

Tout le monde est le bienvenu !

Pour être publié il faudra avoir convaincu notre jury  (Pierre, Antony et moi-même) de votre interprétation, déclinaison du stratagème choisi.

Nous allons préciser une date de remise de vos textes afin de ne pas retomber dans les problèmes de calendrier de projet.

Chaque texte sera commenté par Pierre dans un encadré pour donner sa propre interprétation et réaction face au texte et dans certains cas éventuellement par Anthony ou moi-même.

Ce livre est aussi venu de mon agacement à lire les dizaines de billets du type, les 12 lois du succès en recrutement 2.0, les 8 étapes indispensables en personnal branding, les 5 clefs du succès de votre stratégie en social média…

Cette pensée Jivaro, d’une stratégie prête à avaler et appliquer, produit des stratégies de zombies clonés.

Les trésors de stratégie sont autour de nous de Clausewitz à Sun Tzu mais trop souvent négligés, réservés à des exercices purement intellectuels ou au contraire militaires.

Ce livre a pour ambition de devenir Le livre de la stratégie sur les médias sociaux en France ! Je sais que ce défi nous pouvons le remporter ensemble car je connais la qualité des analyses de nombre d’entre vous.

Pour finir voici un exemple, une piste de ce que vers quoi nous tendons :

Stratagème 17 : « Se défaire d’une brique pour attirer le jade »

Tout l’UGC est bâti sur ce concept. La richesse de Facebook, de Linkedin, de Youtube sont imprégnés de cette stratégie. L’analyse de leurs règlements ne fait que confirmer d’ailleurs que non seulement ils ont bien conscience de récolter du jade mais que en plus ils prennent toutes les mesures pour que vous ne puissiez le réclamer ensuite.

Chaque stratagème contient en lui des applications qui seront lumineuses pour certains, obscures pour d’autres et c’est le partage de nos interprétations qui permettra de les mettre en lumière et de créer ainsi la valeur de ce livre.

Rejoignez-nous sur le projet 36 stratagèmes !

Montrez votre engagement ici ou sur la page Facebook

Nul n’est expert 2.0 en sa propre entreprise…sans un peu d’aide !

Il est extrêmement courant d’avoir des échanges, des demandes de conseils ou d’intervention de personnes qui par ailleurs ont une excellente compréhension des enjeux du 2.0 pour l’entreprise et une bonne maitrise des outils comme des concepts.

A l’heure ou au bout de quelques mois certains s’auto-déclarent « expert » en social media strategy ou autre ronflitude 2.0 ces rencontres avec de vrais professionnels aguerris et discrets qui ont développé humblement leur connaissance du 2.0 est une aubaine.

Ils connaissent de plus la culture, l’histoire, les sponsors éventuels et les risques d’opposition et on en finit à se demander mais que puis-je apporter de plus si non un échange entre pairs ?

En fait trop souvent ces mêmes personnes ne sont que peu reconnues pour leur expertise en interne et passent pour des « passionnés » ou pire des « illuminés » car on les a identifié sur un poste avec un parcours et on ne les imagine pas avoir d’autres compétences !

Dans ce type de configuration le rôle de l’intervenant est crucial, il doit former un tandem avec cet expert interne si il l’a identifié comme tel  afin de lui mettre vraiment le pied à l’étrier, lui permettre d’éclore sous sa nouvelle identité professionnelle en lui offrant l’opportunité de montrer ses compétences. Si l’expertise revendiquée par la personne n’est pas évidente c’est à un travail de coaching qui passe par un accompagnement mettant en avant les connaissances, compétences à développer tout en réalisant la mission. On peut d’ailleurs proposer un transfert de compétence ou l’assumer de façon implicite.

Ainsi ce n’est pas seulement la présentation des enjeux du 2.0 aux dirigeants qui est important c’est aussi leur montrer que des ressources existent déjà en interne qui leur permettront de s’engager plus facilement dans le changement.

Je trouve particulièrement intéressant, même si parfois délicat, ce type de travail car il demande de la subtilité et de se positionner plus en tant que facilitateur que de leader.

Délicat car si on fait appel à vous c’est parfois contraint par le Top Management qui veut l’assurance de voir un spécialiste estampillé en face et non un ordinaire collaborateur qui semble avoir quelques notions de ces nouveaux usages. Le « name droping » est Roi et la demande pour une présentation qui claque est forte…mais que reste-il après le spectacle ?

La plus-value de l’intervenant externe est de préparer sa présentation en fonction des échanges avec le professionnel interne afin que celle-ci soit une première étape qui pose naturellement les jalons de la progression du projet après son intervention.

En conclusion je soulignerai que l’expertise est souvent répartie car celui qui fait appel à vous est au moins expert de son entreprise dans toute sa complexité et la position perpétuellement haute de certains consultants dont l’envie de les nommer herr doktor professor est grande ne favorise guère sa compréhension. Elle rigidifie les interventions en enfermant chacun dans un rôle.

Enfin c’est une erreur grossière de vouloir rendre les clients « prisonniers » de son expertise, on fera appel à vous de toute manière si vous permettez d’accélérer les projets, de faciliter leur réussite et pas seulement pour prendre une leçon de 2.0.

Billet de vacances, celui-ci sera pour une fois plus philosophique que pratique car c’est certainement le moment où l’on peut se permettre de prendre un peu de recul.

Que ce soit sous forme de question ou d’affirmation ce sujet a souvent été abordés dans différents blogs plus ou moins spécialisé mais il semble que les bonnes réponses ne soient pas si courantes.

La question est bien différente de l’affirmation comme quoi le RH seront les leaders de l’entreprise de demain ou les RH sont les nouveaux strategic ou business partner. Celles-ci sont pleines de bonnes intentions mais peu suivi d’effet comme les belles phrases du type « il faut remettre l’humain au cœur de l’entreprise ».

Les RH sont toujours en attente d’une place de choix auprès du DG mais  rarement récompensé. Mal apprécié de la direction car souvent domaine de négociation, d’incertitude, de pression pour assurer les relations sociales avec des syndicats toujours plus revendicatifs à mesure qu’ils s’affaiblissent, mal aimé des salariés qui jugent ne pas avoir la carrière ou le salaire qu’ils méritent, le blues du RH est commun…

Il faut reconnaitre aux RH la prise en compte d’un écosystème complexe et leur capacité à plus ou moins bien mettre les personnes aux bons endroits pour que au final l’entreprise fonctionne et produit des services ou des produits concurrentiels. Mais la pression des résultats conduit aux réorganisations, au lean management et au bonheur des consultants vendeurs de réduction des coûts. Le magnifique Lego menace de s’écrouler un peu plus chaque jour par un désinvestissement assez général bien que motivés par différentes raisons.

• Les employés, ouvriers ne se sentent ni considérés ni assez bien payé pour faire plus que le strict minimum. Souvent ils ont l’impression qu’on leur a ôté le plaisir du travail bien fait pour produire plus vite et moins cher. Perte de reconnaissance
• Le management intermédiaire, agent de maitrise et cadre, est épuisé moralement par tant de revirement de la direction sur les « nouveaux » axes stratégiques, les nouvelles valeurs qu’il faut expliquer sur le terrain, porté chaque jour jusqu’à le tout soit balayé par la prochaine vague toujours plus forte et plus rapide. Perte de sens et de confiance.
• Les cadres sont soient surinvestis soient en apesanteur mais ce corps social si moteur auparavant montre lui aussi des signes sérieux d’essoufflement et a compris que le passage vers le plafond du dessus, cadre dirigeant ne sera pas facile. Perte d’adhésion.

Le paysage est sombre mais pas si caricatural qu’il ne pourrait le sembler. Il ne tient pas qu’à la logique économique ou la puissance du facteur financier, il tient au désenchantement de l’entreprise.

L’entreprise c’était avant du point de vue des aspirations personnelles, de la soif de développement, d’accomplissement de la grande majorité des salariés comme le matériel informatique : l’entreprise permettait d’accéder à ces machines puissantes et sophistiquées.

30 ans plus tard, l’aspiration au développement s’est massivement reporté en externe et la micro-informatique d’entreprise fait triste figure face à l’équipement personnel.

Prendre le 2.0 comme un nouvel outil de « productivité » c’est faire abstraction de cette évolution et du contexte actuel. Penser que les salariés seront assez  naïfs pour investir sur de plateformes collaboratives, participatives calibrées afin d’améliorer les process, les produits et donc souvent les cadences sans savoir ce qu’ils vont en retirer en tant qu’avantages personnnels c’est être très optimiste.

Il est à craindre que nous assistions à ce que nous avons pu voir au début de l’intranet, une multitude de projet locaux avec plus ou moins de réussite et de budget mais aucune gouvernance et encore moins d’objectifs partagés de manière transversale avant d’être déclinés localement.

Une entreprise qui tombe dans ce travers va perdre beaucoup d’argent, d’énergie mais surtout de capacité à s’investir des salariés qui seront une fois de plus perdu dans les différents projets qui se croiseront sans synergie.

La base d’un réseau social qui peut devenir l’un des piliers de l’entreprise 2.0 est de ne rien faire qui ne mette justement l’humain au centre du réseau.

Lisez entre les lignes des projets actuels, l’humain n’est là que pour apporter une touche de conversation au profit de l’amélioration d’un process, d’une tâche, de la fluidité des activités.

Le 2.0 est vu comme la réponse à ce que Crozier avait nommé le pouvoir de l’organigramme caché, celui qui permet que l’entreprise tourne est n’est ni inscrit dans les fiches de poste, dans les best practices ou l’organigramme mais dans le jeu des acteurs.

Simplification dangereuse et désillusion brutale à prévoir car les acteurs ont bien intériorisé que les moyens de protection de leur activité et d’extension de leur pouvoir ne passent pas par le partage mais au contraire le troc !

Rien de profond ne changera si nous ne modifions pas l’ADN actuel des organisations, du management et seuls les RH mandats par la direction sont à même de le faire.

Travailler avec l’ensemble du corps social une autre façon de travailler ensemble, une autre évaluation de l’apport de chacun à l’ensemble, d’autres moyens de se former et bien sûr de manager. Remettre l’humain au centre de l’entreprise c’est se rappeler de son nom, ses aptitudes, ses envies, passions et non pas l’aborder comme une ressource désincarnée, une pièce d’un lego géant que l’on peut réorganiser selon ses envies.

Les slides sur le 2.0 pleines de couleur ne suffiront pas à modifier ce qui est profondément ancré dans les modes de fonctionnement actuel.

Il faudra s’attaquer aux différents champs sur les quels cette représentation de l’entreprise s’appuie…et non ce n’est pas la place de parking ou la voiture de fonction du DG comme un subtil consultant l’écrivait il y a quelque temps…

Mais bien plus consistant :

• Principes d’évaluation
• Principes de rémunération variables pour récompenser l’apport au collectif
• Principes de reconnaissance
• Ethique et pas seulement charte d’usages
• Gestion de carrière, gestion des talents, mobilité
• Formation, plus souple, réactive que les formations présentielles ou les dispendieuses formations E-learning et toutes leurs déclinaisons
• Renouveau des relations sociales et du dialogue social
• Nouveau positionnement du management et nouveaux indicateurs d’évaluation de leur travail de facilitateur, développeur, apporteur de sens
• Forme de travail, travail nomade, à distance…
• Travail sur la place de la communication, corporate, managériale, personnelle
• Prise en considération des risques psycho-sociaux de manière dynamique

Le réseau social sans toucher à ces fondamentaux ne peut jouer qu’un rôle mineur d’amélioration. Celles-ci ne sont pas à négliger et notre blog en a présenter souvent des exemples mais elles resteront que des amortisseurs sur une voiture très fatiguée !

Mais pourquoi changer et faut –il tout changer ?

Le pourquoi est simple, pour continuer à vivre !

Le degré de changement dépend de chaque entreprise et parfois dans certaines des petits changements bien conduits peuvent avoir des effets en cascades qui peuvent s’avérer des sources de transformation douce.

Nous allons pour l’exercice simplifier ce choix : préférez-vous continuer à tenter de trouver encore des sources pour gagner en productivité tout en sachant que ce que vous gagnez de manière visible vous risque de le perdre de manière obscure (absentéisme, accidents de travail, grèves…), ou voulez-vous passer un nouveau contrat de travail, voire contrat social.

Ce nouveau contrat c’est la performance sociale.

Si nous reprenons la pelote que nous avons dévidée en début de billet il suffit de remettre certains ingrédients pour retrouver de nouvelles marges d’amélioration.

Qui est capable de mesurer la différence de qualité de travail entre un salarié, concerné, impliqué et un autre désabusé ? Pas grand monde mais pensez-vous qu’elle dépasse les 5, 10 , 15 % ?

Je vous laisse à vos calculs mais une entreprise dans laquelle on explique clairement aux salariés que l’on va travailler autrement pour leur permettre de mieux s’investir car ils seront plus écoutés, récompensés et respectés, donne autrement envie qu’une autre ou les salariés se voient expliquer par leur responsable que les résultats ne sont pas assez bons et qu’un nouveau plan d’action stratégique décliné en 12 étapes va se mettre en place sans qu’ils aient été informés, consultés ou associés ! Voilà la perte de sens dont nous parlions, des ordres, des décisions qui « tombent » d’en haut mais souvent à côté !

Les RH peuvent développer cette entreprise plus performante socialement et économiquement mais aussi de manière plus durable sur ces deux points car ne considérant pas les hommes comme des pions mais bien des acteurs avec leur autonomie et leur formidable capacité d’investissement et d’adaptabilité.

Parlons-en à la rentrée pour aborder le comment !

J’ai répondu à une demande du Journal du Net sur google + que je vous propose de partager aussi ici

Google + est fun, bien plus fun que Google Wave qui fut un flop. Google a joué l’éponge et c’est réussi, une interface soignée mais surtout un lancement assuré avec des vidéos sur mesure, des tutoriels et un buzz jusqu’à rupture d’invitation…

A la première prise en main, Google Plus est intuitif et il y a un côté presque Wii à prendre ses contacts et les placer dans des cercles suivant le type de relations que l’on a avec eux. Chouette : j’ai 500 Mii à mettre dans des cercles !

Bon, au bout de la lettre C j’ai abandonné l’ouvrage quelque peu taylorien. De toute façon une fois que vous avez assez de contacts il vous suffit (un peu à la manière de Linkedin) de cliquer sur l’un de vos « liens » pour accéder à ses propres liens. Il semble que sur Google Plus ce soit bien plus facile que sur Linkedin ou Viadeo, un peu à la manière d’un… Facebook .

Comme sur Facebook je peux me faire taguer sur une photo et comme Facebook nous avons tous intérêt à jeter un coup d’œil sur les conditions d’utilisation et la confidentialité de nos données. A voir aussi les alertes sur vos photos, commentaires, articles qui vont vite venir submerger votre BAL si vous n’avez pas mis les bons paramètres.

Dans les premiers échanges avec les amis de Twitter (@matthiasviry, @O_Berard), voici quelques points que nous avons relevés et qui font consensus entre-nous. Google Plus est :

- une réussite ergonomique

- une orientation pro qui, vu les fonctionnalités, pourrait peut-être devenir la solution de demain du réseau social in the cloud !

En effet Google Plus vient s’inscrire dans l’écosystème déjà riche de Google. Imaginez : vous avez donc en plus de l’agenda, de la messagerie, du chat, des dossiers partagés avec Google doc, ni plus ni moins qu’un réseau social rich media. Au passage on note l’intégration dans Gmail du flux de Google Plus en rouge et en haut à droite pour donner une envie irrépressible de cliquer !

- Un outil rich media car la photo est très bien traitée et les possibilités de la vidéo en mode multiple assez bluffantes.

@CaddeReputation et @caroleblancot sont plus réservés et trouvent que l’emballement est surtout le fait des geeks et reste donc à confirmer. Carole trouve que le partage des albums Picassa est intéressant. Encore faut-il que vos amis soient sur Google Plus, viralité quand tu nous tiens…

La question est donc Google Plus peut-il prendre des utilisateurs à Facebook, Twitter, Skype ou restera-t-il une couche supplémentaire ? Est-ce une approche stratégique de Google pour séduire, tester puis proposer des services basés sur G+ mais spécifiques aux entreprises ?

	Profil Google Plus de Vincent Berthelot © Capture d’écran Google

A titre personnel je sais que mon réseau « natif » restera Twitter mais il faut avouer que ce nouveau service offre plus de richesse, une interface plus aboutie et une intégration habile des différentes données. Je pense que nous allons avoir beaucoup de bruit dans un premier temps et une explosion des flux. Mais la simplicité de Twitter est un plus à sa longévité.

Reste d’autres questions : quelle est la politique de Google Plus sur les photos qui me mentionnent alors que je n’ai pas donné mon accord ? Google Plus n’est-il pas trop riche et trop lourd pour ne pas craindre une nouvelle dérive vers l’infoprésence et l’infobésité. Combien d’entre-nous resterons une fois passé les premières semaines de test (comme pour wave ou buzz ?) Au JDN de suivre l’affaire.

Mise à jour de cet article :

J’ai eu la bêtise de partir en vacances sans avoir pris le temps de paramétrer les mails d’alertes de G+…Grosse erreur que j’ai vite corrigé à mon retour car de l’Iphone pas si facile!

Je ne vois pas l’intérêt d’un G+ en modèle de Facebook mai en revanche c’est bien en allant vers une couche d’intégration sociale que pourrait venir le succès. La fluidité entre les différentes applications de Google peut venir de ces innovations qui pour l’instant sont plus geek et loisir que pro et business. Personnellement j’imagine bien ce que cela peut donner pour un projet sur lequel on a travaillé en premier par mail puis par google doc et agenda pour passer ensuite en vidéo bulles a 4 ou 5 ! On peut aussi imaginer un cercle par projet…

L’aspect accès par Mobile devra aussi faire ses preuves car c’est aussi l’une des clefs de réussite (http://www.youtube.com/watch?v=N8gvHaX1cwY&NR=1)

Maintenant dire que tout cela va bouleverser le paysage de l’offre en collaboratif pour les TPE et PME c’est oublier que les applications collaboratives de Google existent depuis bien longtemps et que l’on a ici une belle réussite cosmétique mais pas encore le changement dont je parle plus haut.

Attendons donc l’offre ciblée pour les entreprises qui n’ont que faire de la très élégante application de partage de photos de ces cercles mais en revanche pourrait développer leurs propres cercles thématiques…mais Google+ a déja réussi son lancement et compte sur une stratégie de déploiement contrôlée et portée par ses premiers utilisateurs pour s’imposer et non pas seulement sur G+ mais aussi mail, agenda, applications…

Serait-ce une application du 17 ème stratagème « Jeter une brique pour récolter du jade » ?.

Les bonnes pratiques de community management sont assez bien connues désormais et de nombreux cas de réussite ou d’échec sont relatés pour en tirer des enseignements, des bonnes pratiques.
La dernière en date étant celle de la marque Petit Bateau qui montre qu’il est parfois bon de rester aussi immobile qu’un arbre en attendant le bon moment pour réagir et que nombre de personnes viennent commenter non pas pour la marque elle-même mais par l’odeur du buzz alléché.

Le community management d’un réseau social d’entreprise ne répond pas aux mêmes règles et disons le tout de go (oui c’est un jeu chez moi !) pas aux même profils pour assurer cette subtile activité.

Alors pour commencer, oubliez les consultants pour animer votre réseau social interne !

Ils n’ont aucune légitimité par rapport aux salariés de votre entreprise, aucune connaissance de sa culture, des enjeux et jeux de pouvoir et bien souvent une croyance inébranlable que ce qui marche ici marchera ailleurs grâce à leur talent dans l’utilisation de la méthode Coué.

Le consultant ne peut être en première ligne mais en revanche il peut vous aider à mettre en place une stratégie, accompagner, former vos propres community manager pour que vous soyez rapidement autonomes.

Ces community managers internes ne le seront pas à plein temps, en fait pensez à faire de chacun de vos managers un community manager en puissance.Vous pouvez avoir le projet d’ouvrir une communauté sur un sujet précis mais qui n’est pas destiné à perdurer plus de deux ou trois mois afin de préparer un plan d’action. Imaginez des sujets comme la question de la laïcité, celle du nouveau plan d’entreprise ou bien la préparation d’un séminaire pour la communication, les RH…

Le conseil que je vous donne c’est de répartir sur le plus grand nombre de managers possible l’activité de community management et de ne prendre un consultant que si vous n’avez pas les compétences en interne pour les coacher.

Là encore pensez à investir dans l’avenir en demandant à ce consultant d’animer en tandem avec un profil spécifique interne qui lui pourrait assurer un rôle plus pérenne de Chief community manager dans l’entreprise.

Le rôle du consultant doit devenir peu à peu invisible en laissant une autonomie aux CM internes pour leur permettre d’acquérir expérience et confiance.
Prendre un consultant pour animer un réseau social interne c’est comme prendre un superbe chef d’orchestre sans penser aux musiciens.

Ce consultant aidé du futur Chief community manager va confier des tâches d’animation à des managers dont on sait qu’ils ont une certaine dose de leadership et d’écoute de la part de leurs collègues. Il va préparer un plan de montée en compétence, de suivi, de relance et d’encouragement.
Il y a plusieurs clefs de réussite dans un tel projet pour susciter l’implication des salariés. Elles sont parfois peu naturelles et c’est là que le consultant peut donner toute la plus value de son talent mais certainement pas en première ligne au risque de voir une position attentiste se développer.

Pour le rôle de community manager de votre réseau social interne faite avant tout confiance à vos propres managers !

Constatez, écoutez, comprenez…Agissez !

La première étape devrait être comme le dirait Sun Tzu d’évaluer les forces en présence, les vôtres, celles de vos ennemis et ensuite seulement de construire votre stratégie.

Connais ton ennemi et connais-toi toi-même; eussiez-vous cent guerres à soutenir, cent fois vous serez victorieux.

Si tu ignores ton ennemi et que tu te connais toi-même, tes chances de perdre et de gagner seront égales.

Si tu ignores à la fois ton ennemi et toi-même, tu ne compteras tes combats que par tes défaites.

A la différence d’une armée vos employés peuvent faire partie de vos amis ou de vos ennemis soit par maladresse, soit volontairement.

Comprendre les usages de votre personnel et leur présence sur les territoires numériques voila donc la première étape de votre stratégie. Combien de % de votre personnel est présent sur le web social, quelle catégorie socio professionnelle, quelle influence et pour quels usages.

Ainsi vous allez mesurer les failles de votre dispositif comme par exemple vous apercevoir que les limites que vous mettez  au pièce jointe sur votre messagerie conduisent vos employés a utiliser Gmail ou hotmail, que l’absence de solution de travail collaboratif rapide et simple justifie à leurs yeux l’ouverture d’un espace sur Ning ou bien sur google doc, que celle concernant le microblogging fait le bonheur de Yammer.

Yammer est un excellent exemple de ce risque que les entreprises ont bien du mal à appréhender et qui met sous tension les DSI. Comment accepter que la maîtrise de l’information ne soit pas assurée au sein de l’entreprise mais par un tiers insaisissable ?

Comment se faire à l’idée que les usages se développent de la base en s’appuyant sur des outils gratuits comme Yammer et ne deviennent visibles par le radar de l’informatique qu’une fois un seuil critique passé qui rend compliqué de tout fermer sans proposer de solution alternative.

Les techniques pour dresser la carte des forces en présence concernant votre entreprise sont bien maîtrisées désormais entre questionnaire, data mining, interview et focus group mais encore faut il choisir le bon conseiller pour les mettre en place de façon transparente et efficace.

Maintenant vous le savez vos employés sont forcément sur les réseaux différents selon leur métier et catégorie socio pro (FB, twitter, linkedin) ils s’expriment sur tout et n’importe quoi mais parfois vous, votre entreprise, les services, produits, leurs collègues ou managers…

Voila la première page de ma contribution a l’ouvrage collaboratif sous la direction de Yann Gourvennec et Herve Kabla.

« les médias sociaux expliqués à mon boss« 

Je vous propose l’extrait du mémoire de Marian Babin dont vous trouverez une interview à la fin de cet article qui concerne la position tant des OS que de la DRH sur l’utilisation du 2.0 en relations sociales.

C’est tout à fait intéressant car cela dénote une vision des relations sociales comme imprégnée d’une politique de Responsabilité Sociale Economique et moins de celle des relations sociales traditionnelles.

En effet Marian partant du résultat de son analyse de la quasi absence de stratégie des OS sur les réseaux sociaux et le web 2.0 en vient à faire porter sur la DRH la necessité de remettre les OS dans un positionnement plus en adéquation avec les attentes des salariés. Je ne suis plus mesuré car on peut voir sur Facebook, twitter une présence timide de ces OS mais il est vrai que les choses bougent vite!

Je partage la necessité d’avoir des partenaires sociaux bien ancrés et légitimes pour pouvoir gérer les changements d’organisation, de stratégie et les éventuels conflits sans conduire l’entreprise à la catastrophe. C’est ainsi que nombre d’entreprises investissent dans les relations sociales en donnant aux syndicats des moyens supérieurs que la simple dotation prévue par la loi , même si celle de 2008 leur est plus favorable.

Pour autant la DRH doit aussi évaluer si les syndicats jouent un minimum le jeu du dialogue social, en utilisant ses moyens pour se professionnaliser, se former, travailler les dossiers et surtout chercher des compromis permettant un développement durable du collectif et de l’entreprise.

Renverser les rôles en désignant  la DRH comme « belliqueuse » s’est un peu vite oublier la responsabilisation nécessaire des organisations syndicales. Est-ce la DRH qui diminue un peu plus chaque année leur représentativité? Est-ce encore la DRH qui est responsable du manque d’écoute de ces OS envers les salariés et parfois même leurs militants menant ainsi à des guerres fraticides ou une légitimité à porter la parole d’un corps social de plus en plus faible?

La responsabilité est partagée et indispensable pour ne pas mener vers une instabilité dangereuse ou une radicalisation néfaste à terme pour tous mais penser que la RH va payer pour renforcer un pouvoir de nuisance est quelque peu oublier la prudence qui la carctérise sur ces domaines!

voici l’extrait du mémoire, La GRH à l’heure du 2.0

Dans le fonctionnement global d’une entreprise, il existe un grand nombre de partenaires ou de parties prenantes avec lesquels ses différents services doivent traiter. Le service commercial s’occupe des clients, le service achats traite avec les fournisseurs ou encore la logistique avec les transports. Mais ce qui nous intéresse ici, c’est la relation qui unit les ressources humaines avec l’un de ses principaux interlocuteurs : les partenaires sociaux. Cette connexion constitue ce que l’on appelle communément les relations sociales. Elles correspondent aux différents échanges que peuvent avoir les DRH

Une fois de plus, nous pouvons rappeler qu’en période de crise économique comme celle à laquelle nous sommes soumis aujourd’hui, le capital humain est mis à rude épreuve. En effet, ce contexte rend l’activité des entreprises tendue et cette tension est répercutée sur toutes ses variables mais et celle des ressources humaines en particulier. Nous pouvons trouver des exemples quasi-hebdomadaires

d’entreprise où les partenaires sont les interlocuteurs privilégiés des directions pour négocier les solutions et issues aux difficultés économiques et financières. Mais hors de ces aspects généralement plus médiatisés, les partenaires sociaux sont également présents dans les entreprises au quotidien (aspects pratiques,… ), ou de manière plus épisodique (réunions CE,…) . Ce sont donc des acteurs importants de l’environnement de l’entreprise et il est indispensable de les traiter dans notre étude.

Notre démarche a donc été de sonder les cinq syndicats ayant encore le statut de représentatifs plus le syndicat Solidaire qui a le vent en poupe depuis quelques années. L’objectif était de connaître leur niveau respectif de sensibilité au 2.0 avec dans l’idée de savoir s’ils avaient mis en place une stratégie globale dirigée sur cet axe. On peut imaginer que les outils mis à disposition par le 2.0 pourraient permettre de repenser les processus d’adhésion, de fidélisation, d’information ou encore de sensibilisation par rapport aux différentes problématiques telles que la pénibilité, le stress ou la santé au travail. Nous avons essayé d’entrer en contact soit avec la personne en charge des questions ressources humaines soit avec celle responsable de l’informatique et/ou de la communication qui étaient certainement les plus mêmes de nous renseigner.

Voici les résultats des consultations téléphoniques passées directement aux sièges des syndicats.

1.  La CFDT n’est pas sensibilisée sur le sujet dans le sens où il n’y a pas eu à l’heure actuelle de réflexion globale sur le thème.
2.  La CFE-CGC n’est pas non plus au fait du 2.0 à tel point que le responsable informatique n’est pas courant de cette évolution technologique.
3.  La CFTC n’a pas effectué de réelle réflexion pour l’instant autour de l’adéquation du 2.0 aux RH mais a développé par son chargé d’informatique des éléments plus en avance que ses concurrents. En effet un portail intranet ainsi que des flux RSS ont été mis en place dans l’optique de fournir plus d’informations aux adhérents. Un réseau social propre au syndicat se développe aujourd’hui toujours dans l’esprit de plus d’informations globales couplées à un espace « adhérents » propices aux discussions et à la présentation des outils syndicaux. On peut souligner que cela s’inscrit dans une vision de fidélisation étant donné que cela reste à l’usage exclusif des adhérents. Nous pourrons conclure sur la CFTC que notre interlocuteur est resté évasif et mystérieux lorsqu’il a évoqué l’existence de projets secrets autour du 2.0.
4.  La CGT n’a pas de raisonnement axé 2.0 en ne disposant pas d’intranet.
5.  FO est dans la même dynamique que la CGT et ne se trouve qu’aux balbutiements du numérique.
6.  Union Syndicale Solidaire (SUD) n’a pas mené de réflexion stratégique et n’est sujet qu’à quelques actions ad’hoc type informations véhiculées sur Facebook sur les manifestations à venir.

Il ressort donc de notre sondage des principaux syndicats français sur leur implication et leurs projets sur les possibilités offertes par une démarche 2.0 qu’ils ne se sont guère penchés sur le sujet mise à part la CFTC qui semble avoir un temps d’avance sur les autres. Nous pouvons expliquer ce manque d’intérêt par plusieurs paramètres, dont les moyens financiers disponibles à la vue de la santé économique des syndicats, le manque de temps à y consacrer, les préoccupations sociales actuelles étant très nombreuses ou encore les sensibilités personnelles peu développées des équipes dirigeantes.

L’individualisation grandissante de la relation au travail provoque des bouleversements majeurs dans le schéma classique des relations sociales et dans la distribution des rôles de chaque acteur. Il est légitime de penser que les syndicats devront rapidement s’intéresser à ces questions sous peine d’être en total décalage avec les salariés et de ne pas comprendre leurs attentes. La question de la représentation de ses salariés serait alors posée et en ces temps où la syndicalisation salariale française est loin d’être au beau fixe, on peut estimer que les syndicats sont à un tournant qu’ils ne devront certainement pas manquer.

Dans notre analyse du 2.0, il est intéressant de rappeler que les attentes de ces partenaires quelque soit leur statut (délégué du personnel, membre du CE, délégué syndical) sont de trois sortes. Tout d’abord l’écoute qui signifie que la DRH doit être la garante d’une liberté d’expression des salariés et de leurs représentants et d’une prise en compte effective de leurs messages. Ensuite un désir de suivi à la lettre des cadres légaux, conventionnels et moraux sont également particulièrement attendus. Enfin ils sont dans l’attente de la mise en place d’une véritable dynamique sociale. Par l’élaboration de projets centrés sur les ressources humaines et la création d’espaces de négociation, les salariés attendent de la DRH qu’elle fasse évoluer l’organisation en passant par le développement des hommes. Tout cela doit permettre la construction d’un lien social indispensable pour la bonne marche d’un changement profond d’une organisation. Face au retard pris par les syndicats sur le 2.0 par rapport aux nouveaux comportements et usages des salariés qui se développent de plus en plus au sein des entreprises, on peut se poser la question de la position à adopter par la DRH. En effet soit elle se trouve dans un esprit belliqueux et tend à laisser les organisations syndicales à la traîne au risque de rompre le dialogue et le lien social avec les salariés soit elle décide de gérer la situation main dans la main. Dans ce cas, elle peut décider de mettre tout en oeuvre pour accompagner et aider les représentants des salariés à modifier leurs comportements en vue d’un changement 2.0 en vue de ne pas rompre le lien social. Les isoler ou conserver le lien social ? C’est un choix politique et stratégique à faire par les dirigeants mais il semblerait qu’insuffler un vent de changement chez les syndicats correspondent à la volonté de dynamique sociale voulue.

Le reste du mémoire est intéressant avec un travail classique sur les modéles de management, un point sur la place du middle management bien traité et une dernière partie plus technique sur le SIRH et le recrutement

Interview

1)     Pourquoi avoir choisi le thème de la GRH 2.0 pour ton mémoire de maîtrise?

L’idée a émergé assez rapidement dans mon processus de définition du thème de mon mémoire de Master 2. En tant que chargé de recherche au sein d’un cabinet de recrutement par approche directe, vous êtes confronté quotidiennement aux réseaux sociaux (essentiellement Viadeo et Linkedin) dans la quête de profils plus ou moins actif. Le lien avec la GRH découle de ma formation axée sur le Management des Organisations (Master 1) puis les Ressources Humaines (Master 2). Au départ ma réflexion visait principalement à analyser la GRH vis-à-vis des réseaux sociaux puis j’ai ouvert, après mes premières recherches, à l’univers plus large du 2.0.

Peu familiarisé avec cet environnement tant au niveau personnel que professionnel mais conscient de l’impact grandissant de ces nouvelles pratiques, le choix d’orienter mon mémoire sur le 2.0 constituait de plus un prétexte pour me cultiver sur le sujet et comprendre davantage les différentes modalités du phénomène.

Le bilan s’avère être plus que positif car outre l’aspect purement étudiant du résultat, je continue de développer l’intérêt qu’a éveillé cette immersion.

2)     Qu’as-tu appris qui te semble différent, novateur ou plus approfondi que ce que tu avais pu lire pendant tes études?

Tout d’abord une étude plus poussée de cet univers m’a permis de me sensibiliser avec un lexique qui m’était peu connu. Ensuite j’ai pu m’intéresser à l’histoire du 2.0, en comprendre les définitions et les différentes interprétations qui peuvent lui être prêtées, ou encore en saisir certains concepts et principes qui permettent de mieux en appréhender les différentes particularités. Cela m’a permis également de nouer des contacts avec un certain nombre de personnes sensibilisées à cette question avec lesquelles il sera possible de développer des relations à plus long terme toujours bénéfiques.

Enfin le point principal que j’ai pu à mon sens tirer de cette étude, est la compréhension d’une certaine philosophie liée directement au 2.0 mais aussi au monde du travail dans le sens où il apparaît certain que l’insertion du 2.0 dans les relations de travail permet de saisir et d’identifier de nouveaux types de comportements à incorporer dans les diverses formes de management.

3)     Quelles seraient tes propositions de mise en œuvre opérationnelle pour un DRH ?

Il est difficile de répondre à cette question sans avoir défini au préalable le contexte propre à chaque entreprise car il est très important d’analyser l’environnement dans lequel se destine l’introduction du 2.0 pour pouvoir préparer au mieux les différentes étapes de cette mise en place.

Il est également important de connaître la sensibilité de chacun des protagonistes (tant les porteurs du projet que les sujets) au 2.0 car j’ai pu m’apercevoir que c’était une donnée primordiale du succès de sa mise en place en entreprise quelque en soit le degré de développement. Il s’avère qu’aujourd’hui le choix du 2.0 en entreprise est surtout lié à l’implication du ou des décideur(s) plutôt qu’à un réel mouvement collectif des entreprises.

Mais le premier conseil que je pourrais donner à un DRH est de considérer le 2.0 comme un réel changement pour son entreprise dans le sens où il doit anticiper tous les paramètres de l’organisation impliqués afin d’optimiser les chances de succès. La condition sine qua non à un accueil positif de la part de l’organisation est la volonté totale de la direction de développer une démarche 2.0 car sinon il y aura obligatoirement un conflit au moment de faire évoluer certains modes de management. On peut également affirmer que l’établissement d’une feuille de route pour savoir où aller avec le 2.0 n’est pas garant de succès mais permet d’éviter bon nombre de désagréments.

.contact pour l’auteur de ce mémoire :marian.babin@gmail.com

Titre dont la subtilité ne vous aura pas échappé mais ces derniers temps les propos de professionnels en projet 2.0 , consultants ou responsables en entreprise m’ont il faut bien le dire aletés sur l’inconscience du message qu’ils peuvent porter.

A propose le pauvre Général Custer a été victime d’un bad buzz en lui attribuant cette terrible phrase « un bon indien est un indien mort » car il ne l’a jamais prononcé! C’est en effet le Général Sheridan qui avait lui eu cette cynique réplique « Les seuls bons indiens que j’ai vu étaient des indiens morts… »

Laissons les chasseurs de Squaw à leur e-reputation et revenons en aux chasseurs de managers.

A l’inverse de chef de projet comme Franck La Pinta, Ziryeb Marouf, Julien Cotte qui s’attachent a remettre l’humain et le manager au centre de leur réflexion et dispositifs opérationnels, d’autre jouent les grands ordonnateurs en se faisant l’apôtre de messages radicaux comme bien sur passer d’une entreprise verticale à une entreprise horizontale en supprimant certains niveaux.

Le problème est lié à leur approche d’un tel projet, on agit et on verra bien ensuite ce qui se passe… Le coût humain de telles transformations ne semble pas les avoir inquiété voire effleuré.

Voila le thème de la présentation ci-dessous qui avait pour but de partager avec des DSI réunis dans l’association Criouest, qui sont souvent des managers, mon approche d’une entreprise qui se transforme pour devenir avec de nouveaux usages, supports, plus performante tant du point de vue humain qu’économique.

L’hotellerie et l’internet c’est une histoire ancienne désormais mais l’hotellerie de luxe et le web social voila qui devient bien plus interessant!

C’est une indication de following de la part du Bristol qui m’a permis de m’interesser à leurs actions sur la toile et après quelques échanges le besoin d’en savoir plus au travers de l’interview de sa responsqble en twitt mais aussi Directrice de clientèle, Béatrice Vaisseau .

Voici donc l’interview de la responsable du Bristol 2.0

Le web social pour un hôtel de luxe est-ce bien raisonnable ?

Aujourd’hui justement le web social constitue une  réelle opportunité pour les hôtels de luxe de tisser des liens, d’engager la conversation et de communiquer avec les membres de son réseau. Non pas communiquer des messages publicitaires mais créer et provoquer un échange. En ce qui concerne l’Hôtel Bristol à Genève, nous avons fait le choix d’utiliser les réseaux sociaux également pour faire changer le regard que peut porter l’internaute et l’utilisateur de ces réseaux, sur notre établissement. Etant d’un style classique et traditionnel, il est important à nos yeux de nous démarquer et d’être précurseur dans une certaine mesure, et de nous faire connaître auprès d’une nouvelle clientèle…

Quel est votre objectif principal dans cette présence sur le web social? Innovez, développez votre activité, assurer votre publicité?

Il  s’agit plus pour nous d’être présents sur des lieux d’échange et de partage, d’établir une relation de confiance mais aussi de sympathie. Nous aspirons à engager la conversation, à partager notre expérience et aider les personnes, clients ou non, qui restent sur Genève. A aussi permettre à nos membres d’échanger et même de se rencontrer (nous avons déjà organisé deux « twunchs »). On parle de conversations plutôt que de communication dans le sens publicitaire du terme. L’objectif étant donc de créer un échange entre les membres, de faire vivre et de développer à terme un engagement de la part des personnes qui peuvent devenir les ambassadeurs du Bristol auprès de leur famille, amis ou simples connaissances, et qui nous recommanderont auprès de ces personnes.

Comment vous organisez-vous pour assurer votre présence sur Twitter et quels sont les autres plateformes que vous privilégiez? Facebook ? Foursquare?

Je suis pour le moment la seule personne qui gère les comptes et profils du Bristol sur les différents médias ; des petits films de présentations ont été postés sur Youtube et dailymotion, ainsi que des présentations sur slideshare, des photos sur FlickR, et bien sûr nous avons notre page sur Facebook et notre compte Twitter.

Depuis quelques semaines, nous réfléchissons à élaborer une charte pour que les employés de différents services, motivés et engagés, puissent participer à la conversation sur Twitter et Facebook. Ils apporteront ainsi une  vision différente en nous faisant part de leur expérience dans leur domaine de compétences, en parlant d’anecdotes au sein de leur service tout en se présentant sous leur propre pseudo. C’est également un moyen de motiver et de démontrer notre confiance au niveau interne.

Vous exprimez-vous différemment suivant les plateformes ?

Twitter étant plus un moyen de communication plus immédiat et instantané que Facebook par exemple, nous sommes beaucoup plus « bavards » sur ce réseau et avons un échange plus important. Cet échange est également très personnalisé puisque je communique régulièrement avec les personnes qui nous suivent, et j’ai eu la chance de rencontrer beaucoup de ces personnes « in real life » !

Mais transparence et réactivité sont les maîtres mots sur tous ces réseaux.

Avez-vous développé des offres spéciales?

Oui tout à fait. Nous avons mis en place une réduction de 10% sur notre meilleur tarif disponible sur les chambres de l’hôtel via notre site web www.bristol.ch avec les codes « twitter » et « facebook ».

Nous avons également une offre spéciale pour les utilisateurs Foursquare qui s’enregistrent 5 fois au bar, et bénéficient alors d’une réduction de 10% sur toutes les consommations prises au bar. Ainsi, cette offre est visible pour les personnes se situant autour du périmètre du Bristol et procédant à un check-in Foursquare.

Avez-vous choisi de traiter vous-même ces activités ou les sous traiter à  une agence spécialisée?

Non, notre petite structure et nos moyens font que nous avons tout fait nous-mêmes, mais en suivant les conseils des membres actifs de notre communauté ! Merci à eux…

Quels liens avez-vous fait entre votre site web et votre présence sur les médias sociaux?

Nous avons installé les logos de Facebook et Twitter sur toutes les pages de notre site, et inversement  l’adresse de notre site web sur ces réseaux.

Etes-vous capable à l’heure actuelle d’estimer si le temps passé à alimenter votre site web et assurer une présence sur Facebook, youtube et éventuellement d’autres réseaux sociaux comme twitter se traduit en une nouvelle clientèle, une augmentation des  réservations, de votre notorité ou des nouvelles opportunités?

Twitter, tout comme les autres plateformes, nous a considérablement permis d’augmenter notre visibilité auprès d’une nouvelle clientèle. Les personnes qui nous suivent sur ces réseaux et qui conversent avec nous, apprécient notre démarche et vont souvent nous recommander, voire même venir tester eux-mêmes. Nous publions les plats du jour juste autour de 11h30 chaque jour sur Twitter et Facebook, et il m’est arrivé à de nombreuses reprises d’être appelée pour rencontrer des personnes après leur passage au bar ou au restaurant. Et comme c’est une clientèle qui accorde beaucoup de valeur et de confiance aux commentaires de ses pairs, ils vont également divulguer sur ces réseaux sociaux leurs impressions et sentiments à notre égard. D’où l’importance accordée par notre établissement à notre présence et notre participation sur ces plateformes. Se rendre accessible, communiquer, échanger pour finalement susciter l’envie de nous connaitre.

Pensez-vous que les grands hôtels qui savent utiliser le web social et non seulement se reposer sur un site web vont prendre une longueur d’avance en se rapprochant de leurs clients et en ouvrant des échanges autour de leur univers ?

Je pense en effet que le web 2.0 a modifié beaucoup de paramètres pour une entreprise qui peut voir sa réputation anéantie en quelques commentaires publiés. L’information va très vite sur ces réseaux et il est donc primordial de gérer sa relation client en toute transparence mais surtout en étant très réactif. Le fait d’être accoutumé sur ces réseaux et d’avoir eu la possibilité et la chance de se créer une communauté de membres actifs, peut permettre en effet de prendre une longueur d’avance. On ne peut que répéter l’importance des commentaires et des recommandations surtout depuis que Google a lancé depuis le 2 novembre dernier Google Adresse qui s’appuie sur la qualité du contenu et la présence de commentaires sur une recherche. L’internaute aura toutes les infos directement sur le moteur de recherche, et ces commentaires feront toute la différence.

Conclusion

Le côté « artisanal » de cette stratégie est une bonne réponse en phase de test quand on s’y prend avec prudence et après avoir bien observé les autres comme l’a fait le Bristol. Ainsi l’équipe s’est habitué à son rythme aux usages et contraintes du web social tout en enregistrant quelques résultats.

La seconde étape sera très intéressante car on le voit l’une des idées est de sensibiliser, former et encadrer plus d’employés pour amplifier la présence de cet hôtel sur le web social.

Il me semble que c’est certainement à ce niveau qu’il peut être intéressant de passer un nouveau cap soit en continuant sur une professionnalisation interne des équipes soit en se faisant accompagner pour aller plus loin et innover dans les usages du web social pour la clientèle du Bristol.

En attendant suivez les sur Facebook ou twitter pour des idées de WE et de déjeuner des plus sympathiques!