Conseil Web Social

Les bonnes pratiques de community management sont assez bien connues désormais et de nombreux cas de réussite ou d’échec sont relatés pour en tirer des enseignements, des bonnes pratiques.
La dernière en date étant celle de la marque Petit Bateau qui montre qu’il est parfois bon de rester aussi immobile qu’un arbre en attendant le bon moment pour réagir et que nombre de personnes viennent commenter non pas pour la marque elle-même mais par l’odeur du buzz alléché.

Le community management d’un réseau social d’entreprise ne répond pas aux mêmes règles et disons le tout de go (oui c’est un jeu chez moi !) pas aux même profils pour assurer cette subtile activité.

Alors pour commencer, oubliez les consultants pour animer votre réseau social interne !

Ils n’ont aucune légitimité par rapport aux salariés de votre entreprise, aucune connaissance de sa culture, des enjeux et jeux de pouvoir et bien souvent une croyance inébranlable que ce qui marche ici marchera ailleurs grâce à leur talent dans l’utilisation de la méthode Coué.

Le consultant ne peut être en première ligne mais en revanche il peut vous aider à mettre en place une stratégie, accompagner, former vos propres community manager pour que vous soyez rapidement autonomes.

Ces community managers internes ne le seront pas à plein temps, en fait pensez à faire de chacun de vos managers un community manager en puissance.Vous pouvez avoir le projet d’ouvrir une communauté sur un sujet précis mais qui n’est pas destiné à perdurer plus de deux ou trois mois afin de préparer un plan d’action. Imaginez des sujets comme la question de la laïcité, celle du nouveau plan d’entreprise ou bien la préparation d’un séminaire pour la communication, les RH…

Le conseil que je vous donne c’est de répartir sur le plus grand nombre de managers possible l’activité de community management et de ne prendre un consultant que si vous n’avez pas les compétences en interne pour les coacher.

Là encore pensez à investir dans l’avenir en demandant à ce consultant d’animer en tandem avec un profil spécifique interne qui lui pourrait assurer un rôle plus pérenne de Chief community manager dans l’entreprise.

Le rôle du consultant doit devenir peu à peu invisible en laissant une autonomie aux CM internes pour leur permettre d’acquérir expérience et confiance.
Prendre un consultant pour animer un réseau social interne c’est comme prendre un superbe chef d’orchestre sans penser aux musiciens.

Ce consultant aidé du futur Chief community manager va confier des tâches d’animation à des managers dont on sait qu’ils ont une certaine dose de leadership et d’écoute de la part de leurs collègues. Il va préparer un plan de montée en compétence, de suivi, de relance et d’encouragement.
Il y a plusieurs clefs de réussite dans un tel projet pour susciter l’implication des salariés. Elles sont parfois peu naturelles et c’est là que le consultant peut donner toute la plus value de son talent mais certainement pas en première ligne au risque de voir une position attentiste se développer.

Pour le rôle de community manager de votre réseau social interne faite avant tout confiance à vos propres managers !

Constatez, écoutez, comprenez…Agissez !

La première étape devrait être comme le dirait Sun Tzu d’évaluer les forces en présence, les vôtres, celles de vos ennemis et ensuite seulement de construire votre stratégie.

Connais ton ennemi et connais-toi toi-même; eussiez-vous cent guerres à soutenir, cent fois vous serez victorieux.

Si tu ignores ton ennemi et que tu te connais toi-même, tes chances de perdre et de gagner seront égales.

Si tu ignores à la fois ton ennemi et toi-même, tu ne compteras tes combats que par tes défaites.

A la différence d’une armée vos employés peuvent faire partie de vos amis ou de vos ennemis soit par maladresse, soit volontairement.

Comprendre les usages de votre personnel et leur présence sur les territoires numériques voila donc la première étape de votre stratégie. Combien de % de votre personnel est présent sur le web social, quelle catégorie socio professionnelle, quelle influence et pour quels usages.

Ainsi vous allez mesurer les failles de votre dispositif comme par exemple vous apercevoir que les limites que vous mettez  au pièce jointe sur votre messagerie conduisent vos employés a utiliser Gmail ou hotmail, que l’absence de solution de travail collaboratif rapide et simple justifie à leurs yeux l’ouverture d’un espace sur Ning ou bien sur google doc, que celle concernant le microblogging fait le bonheur de Yammer.

Yammer est un excellent exemple de ce risque que les entreprises ont bien du mal à appréhender et qui met sous tension les DSI. Comment accepter que la maîtrise de l’information ne soit pas assurée au sein de l’entreprise mais par un tiers insaisissable ?

Comment se faire à l’idée que les usages se développent de la base en s’appuyant sur des outils gratuits comme Yammer et ne deviennent visibles par le radar de l’informatique qu’une fois un seuil critique passé qui rend compliqué de tout fermer sans proposer de solution alternative.

Les techniques pour dresser la carte des forces en présence concernant votre entreprise sont bien maîtrisées désormais entre questionnaire, data mining, interview et focus group mais encore faut il choisir le bon conseiller pour les mettre en place de façon transparente et efficace.

Maintenant vous le savez vos employés sont forcément sur les réseaux différents selon leur métier et catégorie socio pro (FB, twitter, linkedin) ils s’expriment sur tout et n’importe quoi mais parfois vous, votre entreprise, les services, produits, leurs collègues ou managers…

Voila la première page de ma contribution a l’ouvrage collaboratif sous la direction de Yann Gourvennec et Herve Kabla.

« les médias sociaux expliqués à mon boss« 

Je vous propose l’extrait du mémoire de Marian Babin dont vous trouverez une interview à la fin de cet article qui concerne la position tant des OS que de la DRH sur l’utilisation du 2.0 en relations sociales.

C’est tout à fait intéressant car cela dénote une vision des relations sociales comme imprégnée d’une politique de Responsabilité Sociale Economique et moins de celle des relations sociales traditionnelles.

En effet Marian partant du résultat de son analyse de la quasi absence de stratégie des OS sur les réseaux sociaux et le web 2.0 en vient à faire porter sur la DRH la necessité de remettre les OS dans un positionnement plus en adéquation avec les attentes des salariés. Je ne suis plus mesuré car on peut voir sur Facebook, twitter une présence timide de ces OS mais il est vrai que les choses bougent vite!

Je partage la necessité d’avoir des partenaires sociaux bien ancrés et légitimes pour pouvoir gérer les changements d’organisation, de stratégie et les éventuels conflits sans conduire l’entreprise à la catastrophe. C’est ainsi que nombre d’entreprises investissent dans les relations sociales en donnant aux syndicats des moyens supérieurs que la simple dotation prévue par la loi , même si celle de 2008 leur est plus favorable.

Pour autant la DRH doit aussi évaluer si les syndicats jouent un minimum le jeu du dialogue social, en utilisant ses moyens pour se professionnaliser, se former, travailler les dossiers et surtout chercher des compromis permettant un développement durable du collectif et de l’entreprise.

Renverser les rôles en désignant  la DRH comme « belliqueuse » s’est un peu vite oublier la responsabilisation nécessaire des organisations syndicales. Est-ce la DRH qui diminue un peu plus chaque année leur représentativité? Est-ce encore la DRH qui est responsable du manque d’écoute de ces OS envers les salariés et parfois même leurs militants menant ainsi à des guerres fraticides ou une légitimité à porter la parole d’un corps social de plus en plus faible?

La responsabilité est partagée et indispensable pour ne pas mener vers une instabilité dangereuse ou une radicalisation néfaste à terme pour tous mais penser que la RH va payer pour renforcer un pouvoir de nuisance est quelque peu oublier la prudence qui la carctérise sur ces domaines!

voici l’extrait du mémoire, La GRH à l’heure du 2.0

Dans le fonctionnement global d’une entreprise, il existe un grand nombre de partenaires ou de parties prenantes avec lesquels ses différents services doivent traiter. Le service commercial s’occupe des clients, le service achats traite avec les fournisseurs ou encore la logistique avec les transports. Mais ce qui nous intéresse ici, c’est la relation qui unit les ressources humaines avec l’un de ses principaux interlocuteurs : les partenaires sociaux. Cette connexion constitue ce que l’on appelle communément les relations sociales. Elles correspondent aux différents échanges que peuvent avoir les DRH

Une fois de plus, nous pouvons rappeler qu’en période de crise économique comme celle à laquelle nous sommes soumis aujourd’hui, le capital humain est mis à rude épreuve. En effet, ce contexte rend l’activité des entreprises tendue et cette tension est répercutée sur toutes ses variables mais et celle des ressources humaines en particulier. Nous pouvons trouver des exemples quasi-hebdomadaires

d’entreprise où les partenaires sont les interlocuteurs privilégiés des directions pour négocier les solutions et issues aux difficultés économiques et financières. Mais hors de ces aspects généralement plus médiatisés, les partenaires sociaux sont également présents dans les entreprises au quotidien (aspects pratiques,… ), ou de manière plus épisodique (réunions CE,…) . Ce sont donc des acteurs importants de l’environnement de l’entreprise et il est indispensable de les traiter dans notre étude.

Notre démarche a donc été de sonder les cinq syndicats ayant encore le statut de représentatifs plus le syndicat Solidaire qui a le vent en poupe depuis quelques années. L’objectif était de connaître leur niveau respectif de sensibilité au 2.0 avec dans l’idée de savoir s’ils avaient mis en place une stratégie globale dirigée sur cet axe. On peut imaginer que les outils mis à disposition par le 2.0 pourraient permettre de repenser les processus d’adhésion, de fidélisation, d’information ou encore de sensibilisation par rapport aux différentes problématiques telles que la pénibilité, le stress ou la santé au travail. Nous avons essayé d’entrer en contact soit avec la personne en charge des questions ressources humaines soit avec celle responsable de l’informatique et/ou de la communication qui étaient certainement les plus mêmes de nous renseigner.

Voici les résultats des consultations téléphoniques passées directement aux sièges des syndicats.

1.  La CFDT n’est pas sensibilisée sur le sujet dans le sens où il n’y a pas eu à l’heure actuelle de réflexion globale sur le thème.
2.  La CFE-CGC n’est pas non plus au fait du 2.0 à tel point que le responsable informatique n’est pas courant de cette évolution technologique.
3.  La CFTC n’a pas effectué de réelle réflexion pour l’instant autour de l’adéquation du 2.0 aux RH mais a développé par son chargé d’informatique des éléments plus en avance que ses concurrents. En effet un portail intranet ainsi que des flux RSS ont été mis en place dans l’optique de fournir plus d’informations aux adhérents. Un réseau social propre au syndicat se développe aujourd’hui toujours dans l’esprit de plus d’informations globales couplées à un espace « adhérents » propices aux discussions et à la présentation des outils syndicaux. On peut souligner que cela s’inscrit dans une vision de fidélisation étant donné que cela reste à l’usage exclusif des adhérents. Nous pourrons conclure sur la CFTC que notre interlocuteur est resté évasif et mystérieux lorsqu’il a évoqué l’existence de projets secrets autour du 2.0.
4.  La CGT n’a pas de raisonnement axé 2.0 en ne disposant pas d’intranet.
5.  FO est dans la même dynamique que la CGT et ne se trouve qu’aux balbutiements du numérique.
6.  Union Syndicale Solidaire (SUD) n’a pas mené de réflexion stratégique et n’est sujet qu’à quelques actions ad’hoc type informations véhiculées sur Facebook sur les manifestations à venir.

Il ressort donc de notre sondage des principaux syndicats français sur leur implication et leurs projets sur les possibilités offertes par une démarche 2.0 qu’ils ne se sont guère penchés sur le sujet mise à part la CFTC qui semble avoir un temps d’avance sur les autres. Nous pouvons expliquer ce manque d’intérêt par plusieurs paramètres, dont les moyens financiers disponibles à la vue de la santé économique des syndicats, le manque de temps à y consacrer, les préoccupations sociales actuelles étant très nombreuses ou encore les sensibilités personnelles peu développées des équipes dirigeantes.

L’individualisation grandissante de la relation au travail provoque des bouleversements majeurs dans le schéma classique des relations sociales et dans la distribution des rôles de chaque acteur. Il est légitime de penser que les syndicats devront rapidement s’intéresser à ces questions sous peine d’être en total décalage avec les salariés et de ne pas comprendre leurs attentes. La question de la représentation de ses salariés serait alors posée et en ces temps où la syndicalisation salariale française est loin d’être au beau fixe, on peut estimer que les syndicats sont à un tournant qu’ils ne devront certainement pas manquer.

Dans notre analyse du 2.0, il est intéressant de rappeler que les attentes de ces partenaires quelque soit leur statut (délégué du personnel, membre du CE, délégué syndical) sont de trois sortes. Tout d’abord l’écoute qui signifie que la DRH doit être la garante d’une liberté d’expression des salariés et de leurs représentants et d’une prise en compte effective de leurs messages. Ensuite un désir de suivi à la lettre des cadres légaux, conventionnels et moraux sont également particulièrement attendus. Enfin ils sont dans l’attente de la mise en place d’une véritable dynamique sociale. Par l’élaboration de projets centrés sur les ressources humaines et la création d’espaces de négociation, les salariés attendent de la DRH qu’elle fasse évoluer l’organisation en passant par le développement des hommes. Tout cela doit permettre la construction d’un lien social indispensable pour la bonne marche d’un changement profond d’une organisation. Face au retard pris par les syndicats sur le 2.0 par rapport aux nouveaux comportements et usages des salariés qui se développent de plus en plus au sein des entreprises, on peut se poser la question de la position à adopter par la DRH. En effet soit elle se trouve dans un esprit belliqueux et tend à laisser les organisations syndicales à la traîne au risque de rompre le dialogue et le lien social avec les salariés soit elle décide de gérer la situation main dans la main. Dans ce cas, elle peut décider de mettre tout en oeuvre pour accompagner et aider les représentants des salariés à modifier leurs comportements en vue d’un changement 2.0 en vue de ne pas rompre le lien social. Les isoler ou conserver le lien social ? C’est un choix politique et stratégique à faire par les dirigeants mais il semblerait qu’insuffler un vent de changement chez les syndicats correspondent à la volonté de dynamique sociale voulue.

Le reste du mémoire est intéressant avec un travail classique sur les modéles de management, un point sur la place du middle management bien traité et une dernière partie plus technique sur le SIRH et le recrutement

Interview

1)     Pourquoi avoir choisi le thème de la GRH 2.0 pour ton mémoire de maîtrise?

L’idée a émergé assez rapidement dans mon processus de définition du thème de mon mémoire de Master 2. En tant que chargé de recherche au sein d’un cabinet de recrutement par approche directe, vous êtes confronté quotidiennement aux réseaux sociaux (essentiellement Viadeo et Linkedin) dans la quête de profils plus ou moins actif. Le lien avec la GRH découle de ma formation axée sur le Management des Organisations (Master 1) puis les Ressources Humaines (Master 2). Au départ ma réflexion visait principalement à analyser la GRH vis-à-vis des réseaux sociaux puis j’ai ouvert, après mes premières recherches, à l’univers plus large du 2.0.

Peu familiarisé avec cet environnement tant au niveau personnel que professionnel mais conscient de l’impact grandissant de ces nouvelles pratiques, le choix d’orienter mon mémoire sur le 2.0 constituait de plus un prétexte pour me cultiver sur le sujet et comprendre davantage les différentes modalités du phénomène.

Le bilan s’avère être plus que positif car outre l’aspect purement étudiant du résultat, je continue de développer l’intérêt qu’a éveillé cette immersion.

2)     Qu’as-tu appris qui te semble différent, novateur ou plus approfondi que ce que tu avais pu lire pendant tes études?

Tout d’abord une étude plus poussée de cet univers m’a permis de me sensibiliser avec un lexique qui m’était peu connu. Ensuite j’ai pu m’intéresser à l’histoire du 2.0, en comprendre les définitions et les différentes interprétations qui peuvent lui être prêtées, ou encore en saisir certains concepts et principes qui permettent de mieux en appréhender les différentes particularités. Cela m’a permis également de nouer des contacts avec un certain nombre de personnes sensibilisées à cette question avec lesquelles il sera possible de développer des relations à plus long terme toujours bénéfiques.

Enfin le point principal que j’ai pu à mon sens tirer de cette étude, est la compréhension d’une certaine philosophie liée directement au 2.0 mais aussi au monde du travail dans le sens où il apparaît certain que l’insertion du 2.0 dans les relations de travail permet de saisir et d’identifier de nouveaux types de comportements à incorporer dans les diverses formes de management.

3)     Quelles seraient tes propositions de mise en œuvre opérationnelle pour un DRH ?

Il est difficile de répondre à cette question sans avoir défini au préalable le contexte propre à chaque entreprise car il est très important d’analyser l’environnement dans lequel se destine l’introduction du 2.0 pour pouvoir préparer au mieux les différentes étapes de cette mise en place.

Il est également important de connaître la sensibilité de chacun des protagonistes (tant les porteurs du projet que les sujets) au 2.0 car j’ai pu m’apercevoir que c’était une donnée primordiale du succès de sa mise en place en entreprise quelque en soit le degré de développement. Il s’avère qu’aujourd’hui le choix du 2.0 en entreprise est surtout lié à l’implication du ou des décideur(s) plutôt qu’à un réel mouvement collectif des entreprises.

Mais le premier conseil que je pourrais donner à un DRH est de considérer le 2.0 comme un réel changement pour son entreprise dans le sens où il doit anticiper tous les paramètres de l’organisation impliqués afin d’optimiser les chances de succès. La condition sine qua non à un accueil positif de la part de l’organisation est la volonté totale de la direction de développer une démarche 2.0 car sinon il y aura obligatoirement un conflit au moment de faire évoluer certains modes de management. On peut également affirmer que l’établissement d’une feuille de route pour savoir où aller avec le 2.0 n’est pas garant de succès mais permet d’éviter bon nombre de désagréments.

.contact pour l’auteur de ce mémoire :marian.babin@gmail.com