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La bienveillance vis à vis des RH

future of work

 

RH Bashing

Il est vrai que je suis souvent assez critique sur notre fonction RH car je suis en attente de positionnements plus affirmés sur le digital et ne peut que constater que nous avons quelques exemples brillants avec Orange, La Française des Jeux ou Michelin, qui ne peuvent cacher le retard de la profession.

Un contexte plongeant les RH dans une gestion administrative

Cependant en cette fin d’année nous aurions tort d’oublier combien cette fonction est mise en tension depuis plusieurs années avec un Direction Générale qui l’invite rarement au board ni à co-construire la stratégie de l’entreprise mais en revanche lui transmet des objectifs souvent contradictoires.

Il faut toujours plus de productivité mais dans le même temps de la qualité de vie au travail, voir du bonheur et de la liberté. Il faut des nouveaux types de management, de la confiance mais le télétravail ne bénéficie d’aucun support à son développement.

On demande un esprit d’entrepreneuriat, d’engagement mais on n’augmente que peu les salaires des employés mais beaucoup ceux des  dirigeants ainsi que les dividendes versées aux actionnaires. En dehors des salaires on a bien du mal à construire des parcours professionnels intéressants et à prendre les compétences des personnes pour leur proposer des postes en adéquation.

L’entrepreneuriat est le nouveau mot à la mode qui semble démontrer un nouvel état d’esprit, une responsabilité et une autonomie plus importante et pour les plus convaincus la fin du CDI.

Je pense que c’est surtout l’absence de confiance dans l’entreprise qui amène nombre de salariés à déjà se positionner pour être en mesure de rebondir si l’entreprise venait à se débarrasser d’eux.

Dans ce contexte comlexe les RH doivent tenter d’imaginer des politiques RH porteuse de sens pour les salariés et allant dans le sens des objectifs fixés par l’entreprise, ce qui n’est déjà pas une mince affaire, mais aussi absorber la boulimie de nos élus à voter de nouveaux textes de loi qui viennent percuter l’entreprise et la fonction RH.

A croire que chaque Ministre a décidé de laisser une trace avec ses idées souvent généreuses mais dont l’application relève parfois du cauchemar. On pense bien entendu au compté pénibilité mais c’est une tendance de fond  d’évolution du droit social qui est venu renforcer les droits individuels et collectifs avec de nombreuses nouvelles obligations légales à respecter pour les DRH.

Certaines lois vont dans le sens d’un allègement et d’une simplification pour les employeurs mais nécessitent du temps pour leur compréhension et mise en oeuvre par les services RH.

De la Gestion administrative vers un rôle moteur dans la transformation digitale

Cette période a donc ramené le RH vers la gestion administrative du personnel alors que nous l’attendions tous sur la transformation de l’entreprise.

Il y a pour les RH une question de priorisation et de moyens et c’est pour cela que cette fonction est rarement leader, moteur de la transformation digitale mais en revanche assure le volet social de celle-ci.

Il faut cependant que les directions générales comprennent que si elles ne permettent pas aux RH de jouer ce rôle, leur transformation digitale sera bancale et marchera sur une seule jambe, celle de la technique. On parle de transformation et on s’émerveille d’une digital workplace, de smartphones distribués au personnel, de la digitalisation de process, des chatbots…

Mais combien d’entreprises se sont posées la question de l’impact sur les métiers, les modes de travail, l’enrichissement ou l’appauvrissement des taches ? Combien se sont posées la question de la formation des managers à un nouveau rôle après en avoir parlé savamment dans les colloques et événements RH ? Combien ont appréhendé l’impact sur les relations et le dialogue social avec cette désintermédiation ?

J’ai été frappé de constater lors du dernier pic de pollution à Paris la quasi absence de réaction des entreprises pour permettre à leurs salariés de travailler de chez eux  alors que la loi Travail dans son article 57 prévoit d’ouvrir les négociations.

Je n’en connais qu’une seule, Orange, qui a adressé un mail à l’ensemble de son personnel concerné pour les inviter à travailler de chez eux !

Combien de personnes auraient très bien pu travailler 1 ou 2 jours de leur domicile et pourquoi les entreprises, managers, RH n’ont pas montré leur confiance en les invitant à le faire ?

Les RH ne doivent pas devenir la cible d’un RH bashing systématique car ils ne sont souvent que courroie de transmission et c’est bien la DG qui les met dans cette position impossible. En revanche sans propositions de leur part ver le COMEX ils auront bientôt aussi une responsabilité dans ce déséquilibre de la transformation digitale vers une approche avant tout technologique alors qu’elle devrait être équilibrée avec un volet social.

Soyons donc bienveillant mais exigeant vis à vis des RH comme nous en débattions avec Patrick Bouvard !

Des DRH à la dérive ?

Ceux qui ont lu la radioscopie réalisée par la CEGOS peuvent légitimement se poser la question tellement les résultats marquent un repli de la fonction sur ces anciennes terres administratives.

Des DRH Plus besogneux que stratégique

L’enquête montre une forte augmentation du temps consacré aux tâches administratives et diminution de l’ensemble des autres postes de la fonction (conseil, dialogue social, accompagnement du changement…). Cette augmentation est en partie liée au contexte social et économique qui va de grandes réformes du code du travail en réorganisations incessantes mais aussi à l’incapacité des DRH de jouer pleinement un rôle d’accompagnement du changement. Manque de soutien de la direction générale mais surtout manque d’informations sur la stratégie de l’entreprise ce qui les met en difficulté pour valoriser leur rôle face aux partenaires sociaux et aux salariés.

 

Des DRH guettés par les RPS ou le cynisme ?

Les DRH se sentent peu écoutés par leur direction ce qui leur pose parfois des problèmes d’éthique puisqu’ils ont peu de marge de manoeuvre (46%) mais finalement les affecte moins qu’auparavant (53%). A lire ces résultats on ne peut s’empêcher de penser que les DRH se trouvent en situation de RPS avec un défaut d’alignement entre leur valeurs, attentes et réalité quotidienne de leur travail.

Ethique RH en berne
Ethique RH en berne

Comment s’adresser sereinement aux partenaires sociaux et salariés et obtenir leur confiance quand soit même on trahit ses valeurs et le code éthique de la fonction ?  D’ailleurs sur une échelle de 1 à 10 les DRH obtiennent le chiffre peu glorieux de 5.6 en niveau de confiance.

Ils semblent toutefois le vivre plutôt bien puisque qu’ils continuent à recommander fortement leur fonction et se voient bien poursuivre dans la même fonction pour les années à venir  Ce taux de réponse semble paradoxal avec la dégradation de la fonction à moins que l’on se dise que les DRH font preuve d’un très grand optimisme ou d’un peu de cynisme.

 

Des attentes déçues d’un DRH human centric

Le DRH au travers de cette enquête semble aux yeux des salariés peu tourné vers l’humain, manquant d’ouverture, d’agilité et de transparence. Fermez le ban ! La fonction RH serait donc loin de ce que l’on nous explique à longueur d’article sur leur grande proximité avec la base, leur capacité à accompagner la transformation numérique par une adaptation aux nouvelles attentes des salariés mais malheureusement engluée dans un rôle administratif.

La vision du rôle d’un DRH entre un salarié et un représentant de la fonction sont loin d’être semblable et ne peuvent conduire qu’à des désillusions. Les salariés attentent un DRH de proximité, ancré dans l’écoute et les rapports humains alors que celui-ci se voit partenaire stratégique mais sans en avoir les moyens.

Le DRH et la transformation digitale

On retrouve la vision stratégique des DRH dans l’objectif d’accompagner la transformation digitale de leur entreprise et pour cela d’assurer la montée des compétences des salariés et la qualité des recrutements. Le climat social et les relations avec les partenaires sociaux viennent en second plan de ces objectifs principaux mais demeurent des objectifs importants.

 

Les managers nouveaux RH ?

La bonne nouvelle de cette radioscopie vient de la montée en puissance du rôle de RH de proximité des managers. On y voit la traduction du leitmotiv « Manager premier DRH ! » comme l’entonnait avec talent Philippe Lambin, DRH chez Avril  ou le « tous DRH » de jean Marie Perretti. Le corollaire de cette bonne nouvelle étant toutefois le risque de dilution de la fonction et le risque de perte de cohérence et les dysfonctionnements que cela impliquerait comme le remarquait avec justesse François Gueuze.

Une fonction RH entre disparition et réorientation

radioscopie DRH
la fin du RH business partner

A regarder les réponses on se dit que les DRH sont lucides sur l’avenir de leur fonction dans son mode actuel : une disparition programmée !
La fonction RH va être ubérisé, digitalisé, réparti au niveau des managers et donc disparaître ou se réinventer en focalisant son rôle sur le capital humain. Nous ne sommes pas loin des tontons flingueurs :

« Aux quatre coins de Paris qu’on va le retrouver la fonction RH, éparpillée par petits bouts, façon puzzle. Moi, quand on m’en fait trop, je correctionne plus : je dynamite, je disperse, je ventile !

On rejoint dans cette vision les attentes des salariés d’avoir des DRH proche de leur problèmes et capable de les soutenir et non d’appliquer des process et des réorganisations à la chaîne.

Le problème serait donc moins lié au DRH qu’au DG qui lui demande de se focaliser sur l’accompagnement parfois peu éthique d’une transformation peu transparente et dont les objectifs ne sont partagés qu’au niveau de la direction et en comité réduit. Une fonction RH en ambulance des dégâts causés par des transformations brutales et mal gérées socialement ne peut tenir sur le long terme.

Le gag de l’entreprise libérée

On comprend mal que la Cegos se soit sentie obligée de poser cette question à des RH dont la moitié pensent que c‘est un épiphénomène et une bonne partie en ignore les concepts. La Cegos aurait mieux fait de nous parler de nouveaux modèles d’organisation, de management, de vision du travail que de nous asséner cette question sur un concept valise qui ne cesse d’évoluer en fonction des critiques pour rester attractif et vendre conférences ou visites d’entreprise.

On les remerciera tout de même de nous avoir épargné des questions sur le bonheur au travail ou la bienveillance des DRH là où les salariés attentent du sens et de la reconnaissance comme base de leur bien-être. On regrettera en revanche l’absence de question sur leur rôle dans l’application du droit à la déconnexion.

Ce tableau sombre est à tempérer par des DRH qui développent de nouvelles qualités de proximité et de vision dans cette fonction qui se doit d’être au service des salariés et du management. J’en connais personnellement une bonne dizaine dans des grands groupes ou PME qui redonnent confiance dans la fonction et peuvent servir d’exemple sur la capacité de produire de la performance économique et sociale. Ils ne peuvent cependant masquer le reste des DRH pris dans un courant puissant de changement et des services RH qui finissent par ressembler au radeau de la méduse affrontant les vagues des réformes, des attentes souvent paradoxales des salariés et des exigences de performance, reporting de leur direction.

C’est une enquête passionnante que je vous encourage à découvrir et qui devrait permettre aux DRH de continuer la et leur transformation en sortant de la double contrainte actuelle :

Vouloir être stratégique sans le soutien de la direction tout en répondant à ses demandes sans trahir leur éthique.

Faisons donc le pari que la prochaine fonction RH est en train de naître et qu’elle associera performance économique à performance sociale dans le respect d’une éthique partagé par la fonction.

 

 

Management : de la symétrie de l’attention à la symétrie de l’évaluation

L’expérience client a donné naissance à son double en interne, l’expérience salarié afin d’obtenir les mêmes résultats positifs sur la performance de l’entreprise.

Ce nouveau focus permet d’évaluer comment un salarié ressent chaque jour les multiples interactions avec son entreprise et permet de bâtir une stratégie de changement global qui touche à la culture même de l’organisation. Nous sommes dans l’ère du people centred et donc d’un rôle primordial des RH pour mener ce changement.

L’émergence du dialogue sans intermédiaire s’accompagne d’un changement de posture du management qui devient accompagnateur des équipes avec un pouvoir non plus à teneur hiérarchique mais acquis par une capacité de leadership.

En clair c’est un bon meneur d’hommes qui permet de développer les envies et les compétences des membres de son équipe et insuffler des modes de travail basé sur l’autonomie et le bien-être mais aussi la co-responsabilisé sur les résultats.

Nous sommes donc dans une symétrie d’attention de la direction et des managers pour aux attentes du client comme aux attentes du salarié. Les limites dans les deux cas sont le comportement des clients internes ou externes qui demandent parfois de tracer les limites en appelant au bon sens sur certaines demandes irréalistes.

Les salariés en contact direct avec le client externe sont souvent évalués au travers des opinions d’enquête et  de l’avis de son manager sur son savoir-être comme savoir-faire et l’atteinte de ses résultats.

Cette évaluation est en train de se développer en interne et va demander, par la même logique de symétrie des attention appliquée à l’évaluation, de mettre en place des évaluations collectives et à 360 degré pour évaluer le manager.

Le salarié va bénéficier de feed-back, d’évaluation au fil de l’eau lui permettant de progresser continuellement au lieu d’être suspendu à une seule évaluation annuelle qui a tout du couperet. Cette nouvelle approche ne peut fonctionner qu’avec des managers formés à cette capacité de feed-back en continu qui vise non plus à sanctionner au premier degré mais à encourager, soutenir et professionnaliser.

Le manager toxique
Le manager toxique

Seulement que se passe-t-il dans une telle organisation quand on se retrouve face à un manager toxique qui ne pense qu’à son pouvoir et considère son équipe comme autant de serfs à son service ?
Pour avoir malheureusement récolté plusieurs témoignages je peux vous affirmer que ces comportements perdurent et ce genre de manager est rarement rappelé au sens de ses fonctions et encore moins sanctionné s’il persiste. Pire, dans bien des cas même son management toxique peut se traduire par une montée de l’absentéisme, du turn-over et il restera encore en poste pour finalement être nommé à une fonction honorifique et un placard douillet.

Nous parlons ici bien sur des grandes organisations car les logiques sont différentes dans les PME et TPE cependant la solution à ce risque de sabotage interne est applicable à l’ensemble des entreprises.

Elle consiste à permettre aux salariés dépendant de ce manager de s’exprimer anonymement pour évaluer ses compétences. Cette évaluation peut s’ouvrir aux autres personnes en interaction avec lui pour être encore plus complète.

Il n’est pas possible d’être irréprochable dans la relation client externe en faisant porter le prix sur des salariés subissant un management d’un autre âge . Le prix à payer en terme de qualité du climat social, d’engagement des salariés, de marque employeur est maintenant bien trop élevé.

Ce principe d’évaluation peut aussi s’accompagner des solutions actuelles permettant de mesurer quotidiennement l’opinion des salariés sur leur satisfaction au travail et mettre en avant les managers les plus appréciés. Cette démarche peut s’inscrire dans la dynamique de marketing RH et la promesse employeur d’offrir la meilleure expérience de travail à ses salariés

Impossible ? Pourtant nos amis belges l’on fait !

« Nous avons laissé les employés évaluer leur hiérarchie. Si les managers avaient une mauvaise évaluation, ils n’étaient plus chefs… Donc ils devaient changer, ils n’avaient pas d’alternative. »

Frank Van Massenhove, Directeur sécurité sociale belge

Cet outil d’évaluation à 360 degré ne pourra cependant dispenser la direction de faire preuve de courage managérial mais offrira aux Organisations syndicales un moyen leur rappeler en s’appuyant sur des données partagées.