Conseil Web Social

La rencontre qui vient de se passer cette semaine sur l’entreprise 2.0 et que je n’ai vécu que par twitt et différents post semblait extrêmement riche et foisonnant d’idée mais aussi de « commandements » génériques pour réussir à passer de l’entreprise à l’entreprise 2.0.

Elle a aussi montré une fois de plus le regard accusateur de certains penseurs 2.0 envers les RH et les managers ainsi qu’une propension à philosopher pour savoir qui de la poule ou de l’œuf est venu en premier.

Pour l’entreprise 2.0 on se demande si l’outil permet le changement ou bien la culture, ou encore les leaders voire les employés…Tout cela est passionnant pour les experts mais au bout du compte on en ressort avec beaucoup d’idées mais pas vraiment une méthodologie, un plan d’attaque car tout le monde à un peu raison et les recette miracles n’existent pas.

Le management pourtant est au final la clef de la réussite de cette transformation aussi je vous propose de nous y intéresser sur ce premier article qui décrit l’état des lieux et les suivant qui s’attacheront à proposer des leviers.

Le management de nos entreprises demeure qu’on le veuille ou non fondé sur le « command & control » cher à Taylor, il n’est qu’à voir la difficulté de mettre en place le télétravail partiel pour s’en apercevoir !

Mettre en place des outils qui ne peuvent donner leur potentiel qu’avec un fonctionnement en réseau, une autonomie limitée dans des entreprises ou le contrôle du management est la règle est source de tensions parfois créatives mais souvent néfastes.

C’est un réel danger quand les managers ne sont pas préparés et que l’organisation ne montre pas des signes de possibilité de changement.

Les managers actuels sont souvent issus des écoles du type command & control ou la logique hiérarchique est cohérente avec l’organisation du travail de nombreuses entreprises qui demeurent taylorienne ou neo taylorienne avec les apports entre autre du lean management.

L’importance est le contrôle au moyen de process précis et d’un micro management qui amène tout salarié normal à se transformer en automate et se désengager de son travail.

Les réseaux sociaux qu’ils soient internes ou externes mettent en tension ce besoin de contrôle organisationnel et managérial car l’autonomie devient possible dans l’accès à l’information mais aussi la mise en relation.

Les études montrent que la différence d’usages du web social est plus lié à l’âge qu’a la catégorie socio professionnelle à la quelle on appartient. Le résultat est flagrant en entreprise des jeunes embauchés qui sont  mieux préparés que les managers pour tirer parti des transformations du 2.0 tant du point de vue compréhension des usages qu’équipement.

Nos managers ont des Black Berry d’entreprise pour les noyer de mails , nos jeunes recrues des smartphones avec des connexions à de nombreuses plateformes sociales tant personnelles que professionnelles.

Le manager risque alors en s’attachant à son ancienne figure de paraître comme un frein au développement de ses collaborateurs et même un obstacle à leur bien-être.

Le graal de ces managers est de devenir leader, macro managers et de s’extraire du management de proximité afin de parler de vision stratégique dans des comités de pilotage ou des executive board. Mais cet éloignement du terrain les renforce dans leur schéma d’une organisation pyramidale et le chemin parcouru pour montrer les marches de la pyramide ne leur donne aucune envie de partager leur pouvoir et prérogatives.

Henry Mintzberg dès 2006 à développé l’idée de communityship comme transformation du leadership traditionnel avec le passage du command & control à l’empowerment et au développement, soutien des équipes. Il a noté dans son enseignement en MBA les limites de l’ancien modèle symbolique du manager mis sur un piédestal en terme de motivation des équipes et de cohésion du corps social.

Un manager qui n’a pas peur de mettre en avant ses équipes, de jouer collectif tout en donnant du sens aux actions, le sentiment de l’utilité sociale des tâches à effectuer à un impact immédiat sur la motivation de ses équipes. si il poursuit son action par un souci de reconnaissance collectif mais aussi individuel en s’attachant à la qualité des relations il met alors en place les conditions de l’engagement des salariés et la culture nécessaire à l’utilisation efficace des réseaux sociaux.

Nous verrons dans le prochain billet que le manager n’est pas « l’ennemi de l’intérieur » à la réussite de l’entreprise 2.0 comme on peut le lire en filigrane dans certains articles!

Par amitié et proximité de pensée avec Victor Waknine j’ai accepté de répondre à une interview pour le site qu’il anime http://www.alloboulotbobo.fr/ et j’ai pensé que publier celle-ci aussi sur mon blog pourrait permettre de partager plus largement nos échanges autour de la performance et du dialogue social.

Allo Boulot Bobo : Pouvez-vous nous décrire votre positionnement professionnel ?

Vincent Berthelot : Je suis Conseiller en stratégie d’utilisation du web social dans les domaines RH et Enseignant associé au CELSA.
ABB : Selon vous, le dialogue social dans les entreprises est-il en panne aujourd’hui ?

Vincent Berthelot : Non car on continue à négocier et signer des accords malgré tout mais on peut dire que c’est une période de désenchantement autour des relations sociales. L’esprit qui devrait animer les relations sociales, celui qui permet de travailler sur le fond des dossiers, de prendre des décisions qui ont du sens pour les différents acteurs s’est un peu perdu. De façon schématique ce que l’on peut observer dans la vraie vie des entreprises,  ce sont des RH fatigués de toute la lourdeur encadrant le dialogue social et dont certains jugent leurs interlocuteurs comme n’étant pas assez formés compétents ou légitimes pour être des interlocuteurs sérieux sur les dossiers importants. Le RH se voit en business partner désormais…

Quant aux Partenaires Sociaux, eux ne se sentent pas assez reconnus, manquant de moyens, mais aussi mal à l’aise devant l’accélération des changements, des projets et des comportements des jeunes salariés. Ce qu’il convient de préciser c’est que le désenchantement est assez général et touche en particulier le management et la gouvernance dans les entreprises. Le contexte n’est ni favorable aux RH, ni aux syndicalistes car leur légitimité est chaque jour remise en cause face aux soubresauts du modèle économique et social actuel.

Il convient donc de saluer les quelques entreprises qui parviennent à faire vivre un dialogue social riche au profit de toutes les parties prenantes de l’entreprise, de la performance économique et du bien-être des salariés.

ABB : De quoi parle-t-on lorsque l’on évoque le sujet des RH et/ou du management 2.0 ? D’où vient cet engouement pour l’outil, est-ce un effet de mode ? Qu’en pensent les IRP ?

Vincent Berthelot : RH ou management 2.0 sont bien sur des mots valises un peu fourre-tout ! Certains y voient une approche nouvelle grâce à des outils alors que d’autres fixent la priorité sur les changements plus profonds de reconnaissance du personnel, de style de management pour permettre le développement de la performance sociale. La performance sociale c’est la capacité à produire mieux.

Mieux sur le plan des biens ou des services car vous avez un personnel formé et employé sur des postes répondant à leurs compétences mais surtout du personnel engagé et motivé avec une organisation plus souple et réactive que les modèles tayloriens encore très prisés.

Mettre en place les structures, les modes de management, les process qui correspondent à ce qu’on appelle parfois l’entreprise 2.0, voila ce qui amène les RH et le management 2.0. Tout simplement parce qu’on ne peut mettre en place des outils qui favorisent le travail en réseau, les contacts par proximités d’intérêts ou de projets, l’expression transversale et ascendante des salariés sans une synergie avec une politique RH adaptée à ce type de structures. C’est comme si vous preniez une Harley avec des pneus de mobylette et du Gasoil dans le réservoir, vous n’irez pas loin je vous l’assure !

ABB : Peut-on dire que cette stratégie s’inscrit dans une stratégie RH plus globale ? Quelle articulation trouve-t-on entre Réseau Social d’Entreprise et Performance Globale ?

Vincent Berthelot : C’est exactement cela, il faut que le Dirigeant, son RH et le Comité Exécutif partagent une vision de ce que peuvent apporter les réseaux sociaux à l’entreprise et sous quelles conditions. Nous sommes là encore dans la gouvernance et les nouveaux rapports Salariés/Dirigeants qui ne peuvent seulement être rattachés au « lien de subordination ».

« Se payer »  un réseau social sans comprendre derrière la mécanique sociale subtile qui va permettre à ce réseau social de produire de la performance reste une erreur relativement répandue. On sous-estime l’aspect social et on sur estime l’aspect technique. On regarde le doigt là ou le sage montre la lune.

ABB : Les salariés ne risquent-ils pas de voir le RSE comme un moyen de contrôle supplémentaire sur leur travail ? Comment lever cette crainte ? Quels sont les écueils à éviter ?

Vincent Berthelot : Bien sur que c’est un risque surtout si vous n’avez pas associé en amont les salariés à votre réflexion et aux changements ainsi qu’à la rédaction de chartes et social guidelines qui encadrent aussi bien du point de vue factuel et juridique les échanges sur le réseau social qu’elles lui donnent un certain esprit. De la charte barbelé à une démarche participative pour élaborer les social guidelines il y a de la marge !

Le management doit aussi être largement impliqué dans ces projets pour ne pas risquer de lui donner le sentiment d’être court-circuité et vouloir se rattraper en exerçant par exemple un contrôle sur le volume de participation des membres de leur équipe sur le réseau social. Ce management en effet, amène les managers à évoluer vers un rôle d’ « animateurs » pour optimiser le travail des équipes et des salariés plus engagés car plus autonomes. Cela à un effet sur  la ligne managériale qui se raccourcit. Tout le monde se trouve plus près du « terrain », en proximité des travailleurs sans les filtres habituels et cela peut déstabiliser certains responsables habitués à rester dans les hautes sphères de la stratégie sans connexion réelle avec la base. On doit traiter les questions du temps passé sur le réseau social et de la création de valeur pour la collectivité sous peine d’avoir des freins à la contribution par les questions évidentes que se poseront les salariés : J’y gagne quoi et je risque quoi ?

Ensuite cela dépend aussi de la nature de votre RSE, est-il orienté sur le lien social, le sentiment d’appartenance, le développement de communautés spontanées ou bien sur l’aspect professionnalisation avec des communautés dédiées aux métiers, aux projets ? Prendre son temps pour mesurer la maturité des usages de ses salariés suivant les catégories et métiers, celui de travailler transversalement les opportunités et les risques qu’offrent les réseaux sociaux tant internes qu’externes, les conditions de réussite dans la durée et le plan d’accompagnement du changement avec ses différents volets.

Ce billet est issu d’un projet porté avec Franck Lapinta dont le nom de code fixé autour d’une bonne bouteille était 12 “salopards” des RH, pour proposer 12 tendances RH pour 2012 ! Je vous invite à lire ces gentlement !