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Management : de la symétrie de l’attention à la symétrie de l’évaluation

L’expérience client a donné naissance à son double en interne, l’expérience salarié afin d’obtenir les mêmes résultats positifs sur la performance de l’entreprise.

Ce nouveau focus permet d’évaluer comment un salarié ressent chaque jour les multiples interactions avec son entreprise et permet de bâtir une stratégie de changement global qui touche à la culture même de l’organisation. Nous sommes dans l’ère du people centred et donc d’un rôle primordial des RH pour mener ce changement.

L’émergence du dialogue sans intermédiaire s’accompagne d’un changement de posture du management qui devient accompagnateur des équipes avec un pouvoir non plus à teneur hiérarchique mais acquis par une capacité de leadership.

En clair c’est un bon meneur d’hommes qui permet de développer les envies et les compétences des membres de son équipe et insuffler des modes de travail basé sur l’autonomie et le bien-être mais aussi la co-responsabilisé sur les résultats.

Nous sommes donc dans une symétrie d’attention de la direction et des managers pour aux attentes du client comme aux attentes du salarié. Les limites dans les deux cas sont le comportement des clients internes ou externes qui demandent parfois de tracer les limites en appelant au bon sens sur certaines demandes irréalistes.

Les salariés en contact direct avec le client externe sont souvent évalués au travers des opinions d’enquête et  de l’avis de son manager sur son savoir-être comme savoir-faire et l’atteinte de ses résultats.

Cette évaluation est en train de se développer en interne et va demander, par la même logique de symétrie des attention appliquée à l’évaluation, de mettre en place des évaluations collectives et à 360 degré pour évaluer le manager.

Le salarié va bénéficier de feed-back, d’évaluation au fil de l’eau lui permettant de progresser continuellement au lieu d’être suspendu à une seule évaluation annuelle qui a tout du couperet. Cette nouvelle approche ne peut fonctionner qu’avec des managers formés à cette capacité de feed-back en continu qui vise non plus à sanctionner au premier degré mais à encourager, soutenir et professionnaliser.

Le manager toxique
Le manager toxique

Seulement que se passe-t-il dans une telle organisation quand on se retrouve face à un manager toxique qui ne pense qu’à son pouvoir et considère son équipe comme autant de serfs à son service ?
Pour avoir malheureusement récolté plusieurs témoignages je peux vous affirmer que ces comportements perdurent et ce genre de manager est rarement rappelé au sens de ses fonctions et encore moins sanctionné s’il persiste. Pire, dans bien des cas même son management toxique peut se traduire par une montée de l’absentéisme, du turn-over et il restera encore en poste pour finalement être nommé à une fonction honorifique et un placard douillet.

Nous parlons ici bien sur des grandes organisations car les logiques sont différentes dans les PME et TPE cependant la solution à ce risque de sabotage interne est applicable à l’ensemble des entreprises.

Elle consiste à permettre aux salariés dépendant de ce manager de s’exprimer anonymement pour évaluer ses compétences. Cette évaluation peut s’ouvrir aux autres personnes en interaction avec lui pour être encore plus complète.

Il n’est pas possible d’être irréprochable dans la relation client externe en faisant porter le prix sur des salariés subissant un management d’un autre âge . Le prix à payer en terme de qualité du climat social, d’engagement des salariés, de marque employeur est maintenant bien trop élevé.

Ce principe d’évaluation peut aussi s’accompagner des solutions actuelles permettant de mesurer quotidiennement l’opinion des salariés sur leur satisfaction au travail et mettre en avant les managers les plus appréciés. Cette démarche peut s’inscrire dans la dynamique de marketing RH et la promesse employeur d’offrir la meilleure expérience de travail à ses salariés

Impossible ? Pourtant nos amis belges l’on fait !

« Nous avons laissé les employés évaluer leur hiérarchie. Si les managers avaient une mauvaise évaluation, ils n’étaient plus chefs… Donc ils devaient changer, ils n’avaient pas d’alternative. »

Frank Van Massenhove, Directeur sécurité sociale belge

Cet outil d’évaluation à 360 degré ne pourra cependant dispenser la direction de faire preuve de courage managérial mais offrira aux Organisations syndicales un moyen leur rappeler en s’appuyant sur des données partagées.

La RH de demain : une RH holistique

La déconnexion des RH ne se résoudra pas par une solution technique ou un modèle théorique, mais bien dans une attitude nouvelle et dynamique.
Si vous demandez aux managers, aux salariés ou aux RH eux-mêmes ce qu’est une bonne RH ou un Responsable RH à la hauteur, vous risquez d’avoir autant de réponses que d’individus : certains mettront le focus sur la technicité, d’autres sur la disponibilité et l’écoute, d’autres encore sur la maitrise de la paie et des relations sociales. Recollez – tant bien que mal – toutes ces images projetées de la fonction RH, et vous obtenez une sorte de chimère, fantasme du RH “idéal”, au pire sens du terme. Nous sommes parvenus, à force d’obligations légales, de chantiers informatiques et de révolution digitale, à un éclatement de cette fonction qui l’a rendue méconnaissable et illisible. Le RH est devenu un spécialiste, souvent compétent mais qui a perdu sa cohérence d’ensemble et la vision globale qu’il pouvait avoir de l’entreprise.
Ce que l’on peut prévoir de l’évolution de cette fonction semble encore pire, au vu des profils émergents, et l’on pourrait à la limite imaginer un RH Humanoïde d’ici moins de 15 ans : un RH pour le coup 100% digital, connaissant le code du travail comme aucun autre et par qui le burn-out ne passera pas. Des RH data scientist, spécialistes du big data, experts des BDES (Base de données économiques et sociales) du SIRH et des réseaux sociaux.
Faisons un pas de côté et regardons l’attente des populations des pays développés face à la médecine : pouvoir bénéficier de progrès fantastiques tout en gardant une prise en charge empreinte d’humanité et des soins personnalisés… mais aussi de prendre part à sa propre santé ou à lutter contre la maladie en étant pro-actif, en suivant des conseils d’hygiène de vie, de meilleure alimentation et d’exercices physiques. Les livres sur l’alimentation sont des bestsellers ; les salles de yoga, pilâtes ou salon de massage thaï ou chinois font le plein, tout comme les cours de taïchi.
Une telle médecine coresponsable demande un regard bienveillant du médecin qui, au lieu d’ignorer ou mépriser les pratiques de la personne, les intègre au contraire dans les traitements à l’hôpital. Il est en effet avéré que le mental des patients a une forte influence sur l’efficacité des traitements et diminuent leurs effets secondaires. Cette médecine « intégrative » ou « holistique », pleine d’avenir, combinera demain les thérapies géniques aux changements de vie des populations. Elle deviendra ainsi plus performante.
Le parallèle avec la fonction RH est intéressant, même sir le RH n’est pas Docteur House et les salariés des malades, des profils de spécialistes entre le gestionnaire – garant de la sécurité juridique –, le RRH s’appuyant sur un SIRH et différents outils informatiques pour optimiser la gestion des talents, de la mobilité, de la formation et autre process encore…

Terence
En parallèle la disponibilité du personnel RH à comprendre l’expérience client et développer une véritable proximité de relation et d’intégration des attentes des acteurs a diminué largement.
Dans les deux cas le risque majeur est de traiter uniquement la maladie sur le plan technique et les attentes du salarié par de purs process, en oubliant la personne réelle dans son intégralité. Une telle instrumentalisation de la relation Médecin/patient et RH/salarié est souvent mal vécue et ressentie comme froide, clinique, professionnelle… dénuée de cette empathie qui joue un rôle pourtant si essentiel.
L’efficacité immédiate a souvent des effets secondaires néfastes sur le moyen et long terme car la personne ne se sent pas en confiance, considérée comme un acteur que l’on aide, mais plutôt comme un objet, spectateur de soins qui concernent seulement une partie de son corps ou de sa tête !
Comment alors peut-on nous demander d’entrer dans une logique d’acteur quand tout conduit à la dépersonnalisation?
Parions sur une RH holistique qui saura appréhender le salarié dans toutes ses dimensions, utiliser les différents leviers tout en gardant une attitude ouverte, bienveillante, et une relation tenant plus du partenaire que de l’expert. Répondre aux besoins des salariés en terme de programmes de bien-être dans l’entreprise, d’horaires de travail flexibles ou d’équilibre vie professionnelle, vie privée est aussi noble et important pour un RH que de veiller à la formation, la mobilité ou la paie.
On peut critiquer les avancées de ces dernières années sur le bonheur au travail ou l’entreprise libérée, mais au fond le succès – au moins médiatique – rencontré par ces approches démontre que les salariés sont en attente d’un autre modèle d’entreprise et de RH que celui d’une froide efficacité et d’une performance chiffrée.
Pour paraphraser Terence, la citation de ce RH holistique pourrait être : « Je suis un RH et rien de ce qui est humain ne m’est étranger. »

Employee first, customer second, digital third !

Quelle stratégie pour réhabiliter des RH désavoués ?

Le best-seller de Vineet Nayar « Employee first, customers second » continue de nous inspirer en basant le succès d’une entreprise avant tout sur l’engagement, le plaisir des salariés à travailler pour une entreprise car il permet une approche plus durable de la performance.

Des employés, heureux, satisfaits, impliqués ça se voit et ça se ressent quand on est client et cela fait souvent la différence en terme de réputation et de qualité de service.
Remettre l’humain au centre de la performance et non les process et encore moins le digital voila un défi pour les RH à la mesure de l’attente des directions business, générales et des salariés. Car en effet la déception des acteurs de l’entreprise vis-à-vis des RH est profonde. Les RH ont perdu le sens de leur mission et comme le souligne les dernières enquêtes de ADP ils sont « disconnected »
J’ai une mauvaise nouvelle et une bonne nouvelle !

Mauvaise nouvelle : RH On vous ment ! Le renouveau des RH ne viendra pas du digital !

Réfléchissez-vous avez tout mis en œuvre depuis 10 ans dans le numérique la e-rh et ses self-services RH, le e-learning, puis social learning, puis MOOC, les RSE parfois, espaces collaboratifs, BYOD rarement, la BDES avec gourmandise et désormais vous vous projetez dans le big data… Donc vous êtes déjà numérique, Digital et pourtant loin des attentes que votre fonction porte.

Bonne nouvelle : les attentes envers la RH sont fortes, les besoins des salariés, managers dirigeants d’une RH reconnected importants et il ne tient qu’à vous d’y répondre.

Cette réponse ne passe pas par le catalogue des dernières applications digitales ni par une magnifique campagne de com RH interne ou externe, du social washing et du vernis.

Elle passe par une refonte complète de l’approche RH en remettant le salarié au cœur de sa transformation pour susciter son engagement, son implication, sa satisfaction et sa productivité naturelle. De quoi les salariés ont besoin comme vision de l’entreprise dans laquelle il passe au moins 8 heures par jour, environnement, valeurs, management, outils pour bien travailler, trouver du sens, du plaisir voir de la fierté dans leur job ?

Pour faire court en terme opérationnel, avez-vous mis en placeune démarche de marketing RH interne ?

Elle passe ensuite par une nouvelle approche des relations entre RH et Business units pour répondre à leurs besoins de mobilité, formations, compétences, souplesse, transversalité.

suntzu
Enfin les outils digitaux peuvent aider dans ces deux premiers objectifs qui sont la vraie stratégie de transformation de la RH.
Le digital n’est pas une stratégie pour la RH c’est une tactique et il est grand temps de relire ou découvrir Sun-Tzu pour bien faire la différence entre les deux afin de ne pas décevoir de nouveau par une transformation ratée.