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Billets portant sur la stratégie de mise en place d’un réseau social, d’un intranet, du social learning…

Le mythe de l’employé influenceur

InfluenceurTout est parti de ce tweet et de ma réponse qui ont permis des échanges passionnants et passionnés entre différents acteurs RH, syndicaux et autres autour de la notion du salarié influenceur. Seulement après une vingtaine de tweet le clavier démange pour exprimer de manière moins décousue ses idées et voila l’objet de ce billet sur le salarié influenceur.

Influenceur ?

Qu’est qu’un influenceur à l’ère du web 3.0 ? c’est une personne dont les prise de position sur le web social (twitter, facebook, linkedin, pulse, blogs…) concernant leur domaine d’expertise sont considérées comme ayant du poids et pouvant influencer l’avis de nombreuses autres personnes. Les influenceurs sont donc suivis pour la qualité, pertinence de leur prise de parole et leur capacité à repérer des tendances émergentes. ils sont souvent suivis par les marques, les entreprises pour l’audience qu’ils peuvent ainsi toucher et leurs analyses. Vous pouvez ainsi retrouver des listes d’influenceurs dans bien des domaines que ce soir RH, Marketing, gaming…comme celle-ci Influenceur RH

Le salarié influenceur

Maintenant qu’est qu’un salarié influenceur ? Selon l’article cité dans le tweet cela reste un peu confus car ce serait un salarié « augmenté » qui serait un ambassadeur de l’entreprise (chouette !) mais aussi une menace pouvant faire plier cette même entreprise si elle se comportait de manière injuste à son égard. L’exemple de la caissière de Cora cité pour défendre ce point de vue ne reflète d’ailleurs pas tout à fait  la réalité des faits. En effet cette salarié était une salarié protégée, car Déléguée syndicale de la CGT, et c’est son interview sur France Inter qui a ensuite  été relayée par d’autres médias et enfin la caisse de résonance du web dont la page Facebook de Cora. L’influence n’est donc nullement une influence de la salariée mais bien des organes de presse Mainstream puis du buzz viral… Le salarié influenceur est vu en fait comme l’ambassadeur de la marque qui donne de la chair et de l’authenticité aux slogans marketing et publicitaire pour vendre des produits ou services ou renforcer sa marque employeur. L’idée est donc de pousser des salariés pour s’exprimer en bien sur l’entreprise permettant ainsi de diffuser la bonne parole de manière virale et multiple.

Manipulation ou stratégie gagnant/gagnant ?

Nous avons largement développé dans notre ouvrage « Marketing RH » qu’une telle stratégie ne se comprend et ne fonctionne que si l’on ne manipule par le salarié avec quelques récompenses pour les ambassadeurs les plus brillants mais que l’on s’attache à la qualité de l’expérience collaborateur. Alors en effet les collaborateurs  parlerons en bien et de façon naturelle de leur entreprise comme de leur manager  en donnant des exemples de satisfaction au travail.  L’expérience salarié vise à identifier et diminuer les irritants sociaux et augmenter les sources de satisfaction en interrogeant directement les salariés et en leur permettant de vous alerter ou de vous suggérer des idées de progrès. Voila la vraie logique conversationnelle de la transformation digitale et je peux vous dire qu’elle est très faible !  regardez pour cela le désastre de 90% des projets de réseaux sociaux internes. Ces projets sont des désastres car au fond ils ne changent strictement RIEN aux modes de travail et aux relations entre employés et managers. Alors quitte à parler les salariés le font ailleurs que sur un réseau social souvent scruté par la hiérarchie. Un salarié influenceur c’est un salarié qui est capable d’influencer son N+1 ou +2 ou le big boss par ses prises de position internes ou externes. C’est un salarié dont le parcours professionnel va être modifié par ses prises de position, ses conversations. Si vous êtes influenceur c’est que vous avez de réelles qualité d’analyse, de communication, un certain charisme digital…et toutes ces qualités, nouvelles compétences ne seraient pas prise en compte par votre manager ou votre RH ?

Les influenceurs et la transformation digitale

Comment ne pas penser alors à une simple instrumentalisation de la parole du salarié au profit de l’entreprise ? Pire ce salarié est toujours dépendant d’un lien de subordination et ses conversations peuvent très bien se retourner contre lui pour des logiques de pouvoir ou de territoires. Enfin parler du pouvoir de l’influence en utilisant l’image du Tribunal populaire est une idée pouvant se révéler dangereuses vis à vis des relations sociales et de la place des organisations syndicales. Promouvoir les salariés influenceurs sans travailler sur l’évolution du management, des rapports hiérarchiques, des parcours professionnels, des modes de travail, des principes d’évaluation voir du dialogue social, reste au niveau de la communication comme souvent dans la transformation digital actuelle. Bougeons les lignes, ouvrons le potentiel des réseaux sociaux, permettons l’émergence des influenceurs en interne, apportons leur de la reconnaissance, sachons exploiter les potentiels de chacun et là nous serons en marche vers la transformation digitale. On démarre ?

La bienveillance vis à vis des RH

future of work

 

RH Bashing

Il est vrai que je suis souvent assez critique sur notre fonction RH car je suis en attente de positionnements plus affirmés sur le digital et ne peut que constater que nous avons quelques exemples brillants avec Orange, La Française des Jeux ou Michelin, qui ne peuvent cacher le retard de la profession.

Un contexte plongeant les RH dans une gestion administrative

Cependant en cette fin d’année nous aurions tort d’oublier combien cette fonction est mise en tension depuis plusieurs années avec un Direction Générale qui l’invite rarement au board ni à co-construire la stratégie de l’entreprise mais en revanche lui transmet des objectifs souvent contradictoires.

Il faut toujours plus de productivité mais dans le même temps de la qualité de vie au travail, voir du bonheur et de la liberté. Il faut des nouveaux types de management, de la confiance mais le télétravail ne bénéficie d’aucun support à son développement.

On demande un esprit d’entrepreneuriat, d’engagement mais on n’augmente que peu les salaires des employés mais beaucoup ceux des  dirigeants ainsi que les dividendes versées aux actionnaires. En dehors des salaires on a bien du mal à construire des parcours professionnels intéressants et à prendre les compétences des personnes pour leur proposer des postes en adéquation.

L’entrepreneuriat est le nouveau mot à la mode qui semble démontrer un nouvel état d’esprit, une responsabilité et une autonomie plus importante et pour les plus convaincus la fin du CDI.

Je pense que c’est surtout l’absence de confiance dans l’entreprise qui amène nombre de salariés à déjà se positionner pour être en mesure de rebondir si l’entreprise venait à se débarrasser d’eux.

Dans ce contexte comlexe les RH doivent tenter d’imaginer des politiques RH porteuse de sens pour les salariés et allant dans le sens des objectifs fixés par l’entreprise, ce qui n’est déjà pas une mince affaire, mais aussi absorber la boulimie de nos élus à voter de nouveaux textes de loi qui viennent percuter l’entreprise et la fonction RH.

A croire que chaque Ministre a décidé de laisser une trace avec ses idées souvent généreuses mais dont l’application relève parfois du cauchemar. On pense bien entendu au compté pénibilité mais c’est une tendance de fond  d’évolution du droit social qui est venu renforcer les droits individuels et collectifs avec de nombreuses nouvelles obligations légales à respecter pour les DRH.

Certaines lois vont dans le sens d’un allègement et d’une simplification pour les employeurs mais nécessitent du temps pour leur compréhension et mise en oeuvre par les services RH.

De la Gestion administrative vers un rôle moteur dans la transformation digitale

Cette période a donc ramené le RH vers la gestion administrative du personnel alors que nous l’attendions tous sur la transformation de l’entreprise.

Il y a pour les RH une question de priorisation et de moyens et c’est pour cela que cette fonction est rarement leader, moteur de la transformation digitale mais en revanche assure le volet social de celle-ci.

Il faut cependant que les directions générales comprennent que si elles ne permettent pas aux RH de jouer ce rôle, leur transformation digitale sera bancale et marchera sur une seule jambe, celle de la technique. On parle de transformation et on s’émerveille d’une digital workplace, de smartphones distribués au personnel, de la digitalisation de process, des chatbots…

Mais combien d’entreprises se sont posées la question de l’impact sur les métiers, les modes de travail, l’enrichissement ou l’appauvrissement des taches ? Combien se sont posées la question de la formation des managers à un nouveau rôle après en avoir parlé savamment dans les colloques et événements RH ? Combien ont appréhendé l’impact sur les relations et le dialogue social avec cette désintermédiation ?

J’ai été frappé de constater lors du dernier pic de pollution à Paris la quasi absence de réaction des entreprises pour permettre à leurs salariés de travailler de chez eux  alors que la loi Travail dans son article 57 prévoit d’ouvrir les négociations.

Je n’en connais qu’une seule, Orange, qui a adressé un mail à l’ensemble de son personnel concerné pour les inviter à travailler de chez eux !

Combien de personnes auraient très bien pu travailler 1 ou 2 jours de leur domicile et pourquoi les entreprises, managers, RH n’ont pas montré leur confiance en les invitant à le faire ?

Les RH ne doivent pas devenir la cible d’un RH bashing systématique car ils ne sont souvent que courroie de transmission et c’est bien la DG qui les met dans cette position impossible. En revanche sans propositions de leur part ver le COMEX ils auront bientôt aussi une responsabilité dans ce déséquilibre de la transformation digitale vers une approche avant tout technologique alors qu’elle devrait être équilibrée avec un volet social.

Soyons donc bienveillant mais exigeant vis à vis des RH comme nous en débattions avec Patrick Bouvard !

Management : de la symétrie de l’attention à la symétrie de l’évaluation

L’expérience client a donné naissance à son double en interne, l’expérience salarié afin d’obtenir les mêmes résultats positifs sur la performance de l’entreprise.

Ce nouveau focus permet d’évaluer comment un salarié ressent chaque jour les multiples interactions avec son entreprise et permet de bâtir une stratégie de changement global qui touche à la culture même de l’organisation. Nous sommes dans l’ère du people centred et donc d’un rôle primordial des RH pour mener ce changement.

L’émergence du dialogue sans intermédiaire s’accompagne d’un changement de posture du management qui devient accompagnateur des équipes avec un pouvoir non plus à teneur hiérarchique mais acquis par une capacité de leadership.

En clair c’est un bon meneur d’hommes qui permet de développer les envies et les compétences des membres de son équipe et insuffler des modes de travail basé sur l’autonomie et le bien-être mais aussi la co-responsabilisé sur les résultats.

Nous sommes donc dans une symétrie d’attention de la direction et des managers pour aux attentes du client comme aux attentes du salarié. Les limites dans les deux cas sont le comportement des clients internes ou externes qui demandent parfois de tracer les limites en appelant au bon sens sur certaines demandes irréalistes.

Les salariés en contact direct avec le client externe sont souvent évalués au travers des opinions d’enquête et  de l’avis de son manager sur son savoir-être comme savoir-faire et l’atteinte de ses résultats.

Cette évaluation est en train de se développer en interne et va demander, par la même logique de symétrie des attention appliquée à l’évaluation, de mettre en place des évaluations collectives et à 360 degré pour évaluer le manager.

Le salarié va bénéficier de feed-back, d’évaluation au fil de l’eau lui permettant de progresser continuellement au lieu d’être suspendu à une seule évaluation annuelle qui a tout du couperet. Cette nouvelle approche ne peut fonctionner qu’avec des managers formés à cette capacité de feed-back en continu qui vise non plus à sanctionner au premier degré mais à encourager, soutenir et professionnaliser.

Le manager toxique
Le manager toxique

Seulement que se passe-t-il dans une telle organisation quand on se retrouve face à un manager toxique qui ne pense qu’à son pouvoir et considère son équipe comme autant de serfs à son service ?
Pour avoir malheureusement récolté plusieurs témoignages je peux vous affirmer que ces comportements perdurent et ce genre de manager est rarement rappelé au sens de ses fonctions et encore moins sanctionné s’il persiste. Pire, dans bien des cas même son management toxique peut se traduire par une montée de l’absentéisme, du turn-over et il restera encore en poste pour finalement être nommé à une fonction honorifique et un placard douillet.

Nous parlons ici bien sur des grandes organisations car les logiques sont différentes dans les PME et TPE cependant la solution à ce risque de sabotage interne est applicable à l’ensemble des entreprises.

Elle consiste à permettre aux salariés dépendant de ce manager de s’exprimer anonymement pour évaluer ses compétences. Cette évaluation peut s’ouvrir aux autres personnes en interaction avec lui pour être encore plus complète.

Il n’est pas possible d’être irréprochable dans la relation client externe en faisant porter le prix sur des salariés subissant un management d’un autre âge . Le prix à payer en terme de qualité du climat social, d’engagement des salariés, de marque employeur est maintenant bien trop élevé.

Ce principe d’évaluation peut aussi s’accompagner des solutions actuelles permettant de mesurer quotidiennement l’opinion des salariés sur leur satisfaction au travail et mettre en avant les managers les plus appréciés. Cette démarche peut s’inscrire dans la dynamique de marketing RH et la promesse employeur d’offrir la meilleure expérience de travail à ses salariés

Impossible ? Pourtant nos amis belges l’on fait !

« Nous avons laissé les employés évaluer leur hiérarchie. Si les managers avaient une mauvaise évaluation, ils n’étaient plus chefs… Donc ils devaient changer, ils n’avaient pas d’alternative. »

Frank Van Massenhove, Directeur sécurité sociale belge

Cet outil d’évaluation à 360 degré ne pourra cependant dispenser la direction de faire preuve de courage managérial mais offrira aux Organisations syndicales un moyen leur rappeler en s’appuyant sur des données partagées.