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Des DRH à la dérive ?

Ceux qui ont lu la radioscopie réalisée par la CEGOS peuvent légitimement se poser la question tellement les résultats marquent un repli de la fonction sur ces anciennes terres administratives.

Des DRH Plus besogneux que stratégique

L’enquête montre une forte augmentation du temps consacré aux tâches administratives et diminution de l’ensemble des autres postes de la fonction (conseil, dialogue social, accompagnement du changement…). Cette augmentation est en partie liée au contexte social et économique qui va de grandes réformes du code du travail en réorganisations incessantes mais aussi à l’incapacité des DRH de jouer pleinement un rôle d’accompagnement du changement. Manque de soutien de la direction générale mais surtout manque d’informations sur la stratégie de l’entreprise ce qui les met en difficulté pour valoriser leur rôle face aux partenaires sociaux et aux salariés.

 

Des DRH guettés par les RPS ou le cynisme ?

Les DRH se sentent peu écoutés par leur direction ce qui leur pose parfois des problèmes d’éthique puisqu’ils ont peu de marge de manoeuvre (46%) mais finalement les affecte moins qu’auparavant (53%). A lire ces résultats on ne peut s’empêcher de penser que les DRH se trouvent en situation de RPS avec un défaut d’alignement entre leur valeurs, attentes et réalité quotidienne de leur travail.

Ethique RH en berne
Ethique RH en berne

Comment s’adresser sereinement aux partenaires sociaux et salariés et obtenir leur confiance quand soit même on trahit ses valeurs et le code éthique de la fonction ?  D’ailleurs sur une échelle de 1 à 10 les DRH obtiennent le chiffre peu glorieux de 5.6 en niveau de confiance.

Ils semblent toutefois le vivre plutôt bien puisque qu’ils continuent à recommander fortement leur fonction et se voient bien poursuivre dans la même fonction pour les années à venir  Ce taux de réponse semble paradoxal avec la dégradation de la fonction à moins que l’on se dise que les DRH font preuve d’un très grand optimisme ou d’un peu de cynisme.

 

Des attentes déçues d’un DRH human centric

Le DRH au travers de cette enquête semble aux yeux des salariés peu tourné vers l’humain, manquant d’ouverture, d’agilité et de transparence. Fermez le ban ! La fonction RH serait donc loin de ce que l’on nous explique à longueur d’article sur leur grande proximité avec la base, leur capacité à accompagner la transformation numérique par une adaptation aux nouvelles attentes des salariés mais malheureusement engluée dans un rôle administratif.

La vision du rôle d’un DRH entre un salarié et un représentant de la fonction sont loin d’être semblable et ne peuvent conduire qu’à des désillusions. Les salariés attentent un DRH de proximité, ancré dans l’écoute et les rapports humains alors que celui-ci se voit partenaire stratégique mais sans en avoir les moyens.

Le DRH et la transformation digitale

On retrouve la vision stratégique des DRH dans l’objectif d’accompagner la transformation digitale de leur entreprise et pour cela d’assurer la montée des compétences des salariés et la qualité des recrutements. Le climat social et les relations avec les partenaires sociaux viennent en second plan de ces objectifs principaux mais demeurent des objectifs importants.

 

Les managers nouveaux RH ?

La bonne nouvelle de cette radioscopie vient de la montée en puissance du rôle de RH de proximité des managers. On y voit la traduction du leitmotiv « Manager premier DRH ! » comme l’entonnait avec talent Philippe Lambin, DRH chez Avril  ou le « tous DRH » de jean Marie Perretti. Le corollaire de cette bonne nouvelle étant toutefois le risque de dilution de la fonction et le risque de perte de cohérence et les dysfonctionnements que cela impliquerait comme le remarquait avec justesse François Gueuze.

Une fonction RH entre disparition et réorientation

radioscopie DRH
la fin du RH business partner

A regarder les réponses on se dit que les DRH sont lucides sur l’avenir de leur fonction dans son mode actuel : une disparition programmée !
La fonction RH va être ubérisé, digitalisé, réparti au niveau des managers et donc disparaître ou se réinventer en focalisant son rôle sur le capital humain. Nous ne sommes pas loin des tontons flingueurs :

« Aux quatre coins de Paris qu’on va le retrouver la fonction RH, éparpillée par petits bouts, façon puzzle. Moi, quand on m’en fait trop, je correctionne plus : je dynamite, je disperse, je ventile !

On rejoint dans cette vision les attentes des salariés d’avoir des DRH proche de leur problèmes et capable de les soutenir et non d’appliquer des process et des réorganisations à la chaîne.

Le problème serait donc moins lié au DRH qu’au DG qui lui demande de se focaliser sur l’accompagnement parfois peu éthique d’une transformation peu transparente et dont les objectifs ne sont partagés qu’au niveau de la direction et en comité réduit. Une fonction RH en ambulance des dégâts causés par des transformations brutales et mal gérées socialement ne peut tenir sur le long terme.

Le gag de l’entreprise libérée

On comprend mal que la Cegos se soit sentie obligée de poser cette question à des RH dont la moitié pensent que c‘est un épiphénomène et une bonne partie en ignore les concepts. La Cegos aurait mieux fait de nous parler de nouveaux modèles d’organisation, de management, de vision du travail que de nous asséner cette question sur un concept valise qui ne cesse d’évoluer en fonction des critiques pour rester attractif et vendre conférences ou visites d’entreprise.

On les remerciera tout de même de nous avoir épargné des questions sur le bonheur au travail ou la bienveillance des DRH là où les salariés attentent du sens et de la reconnaissance comme base de leur bien-être. On regrettera en revanche l’absence de question sur leur rôle dans l’application du droit à la déconnexion.

Ce tableau sombre est à tempérer par des DRH qui développent de nouvelles qualités de proximité et de vision dans cette fonction qui se doit d’être au service des salariés et du management. J’en connais personnellement une bonne dizaine dans des grands groupes ou PME qui redonnent confiance dans la fonction et peuvent servir d’exemple sur la capacité de produire de la performance économique et sociale. Ils ne peuvent cependant masquer le reste des DRH pris dans un courant puissant de changement et des services RH qui finissent par ressembler au radeau de la méduse affrontant les vagues des réformes, des attentes souvent paradoxales des salariés et des exigences de performance, reporting de leur direction.

C’est une enquête passionnante que je vous encourage à découvrir et qui devrait permettre aux DRH de continuer la et leur transformation en sortant de la double contrainte actuelle :

Vouloir être stratégique sans le soutien de la direction tout en répondant à ses demandes sans trahir leur éthique.

Faisons donc le pari que la prochaine fonction RH est en train de naître et qu’elle associera performance économique à performance sociale dans le respect d’une éthique partagé par la fonction.

 

 

L’efficacité du Systema appliquée à l’organisation et au management

Après une pratique assidue des arts martiaux offensifs je suis passé il y a 5 ans au taichi et depuis quelques mois au systema. Voyez donc ce billet comme la découverte d’un nouvel art qui ouvre de nombreuses perspectives et non comme un jugement définitif et avisé !

Réappropriez-vous le sol !

Un cours de systema commence toujours par des exercices au sol que l’on désigne sous le terme d’acrobaties au sol et qui alternent des exercices pour ramper sur le dos, sur le ventre, de roulades, des esquives et des défenses.

Cette proximité du terrain doit aussi être recherchée et cultivée pour  rester à l’écoute de la base, comprendre la réalité du travail, être accessible et en position de capter les signaux faibles de tension.

Une entreprise ne peut être alignée sans que la tête comprenne comment les pieds fonctionnent !
L’horizontalité tant vantée consiste en premier lieu à cette prise de contact avec le terrain.

 

La puissance vient du relâchement

Là encore le systema diffère de nombreux arts martiaux ou sport de combat qui privilégie la position debout et des coups dont la puissance se mesure à la vitesse et la contraction des muscles. Le systema comme le taïchi privilégie la souplesse et le relâchement pour acquérir la puissance. La puissance provient du déplacement du corps et est transmis à la main ou au pied avec une force considérable mais sans gaspillage d’énergie.
Toute tension est nuisible à la puissance et à la vitesse.

 

Le travail lent est nécessaire et efficace.

Retrouvez le slow work , déconnectez-vous, ne restez pas dans un stimuli action/réaction sans analyse ni recul. Ensuite vous aurez la possibilité d’accélérer et surtout d’adapter votre rythme.

Comprendre ses tensions, repérer les tensions de l’autre, sachez déstructurer un adversaire et conserver votre alignement.

Comme nous serions plus efficaces si nous avions cette attitude dans la relation managériale et dans les relations sociales. Il est incroyable que après un siècle de syndicalisme nous en soyons toujours à un niveau basique d’opposition Direction /syndicat avec des jeux de rôle pathétique et des crispations, démonstration de force inutile.

Les RH devraient prendre le temps de mieux travailler avec les différents partenaires sociaux et leur donner une chance de ne plus devoir se positionner seulement en « ennemi » et opposant.

La chute n’existe pas dans le systema

La chute est un terme négatif auquel le systema préfère le mot roulade ou engagement. Comme le précise Helly Khosrow

systema

« Il n’y a pas de chute en Systema! Il y a un engagement avec le sol ! »

La façon de prendre contact avec le sol est apprise dès le premier cours dans le système et non seulement comme une nécessité après une projection mais aussi un choix tactique de céder pour ne pas devoir subir la poursuite d’une attaque au sol. On fait une roulade et on se relève dans la foulée grâce à l’élan et dans ce mouvement on est capable de donner un coup de pied ou balayer son adversaire. Il faut savoir dans l’entreprise abandonner rapidement des projets qui ne rencontrent pas le succès espérée pour s’adapter et repartir différemment en apprenant des premières résistances. Une forme d’agilité à développer ! C’est aussi un esprit d’engagement qui permet de ne pas subir mais de toujours chercher à s’adapter, rebondir et se remettre rapidement sur pied.

 

La puissance des coups

Le systema est renommé pour la puissance de ces coups et cette puissance vient de la décontraction durant la frappe et de l’engagement de tout le corps. On frappe comme si notre poing pesait une tonne sans crisper l’avant-bras ou le biceps. Le stress en entreprise est destructeur de productivité alors essayez d’être un leader, un manager percutant avec le sourire. La crispation vient de la peur ou de l’énervement qui sont des parasites et vous affaiblissent. Apprenez à manager en douceur comme on apprend en systema à n’utiliser que le moins de force possible pour calmer un adversaire ou le stopper.

Economisez votre effort pour atteindre votre but, travaillez avec les autres avec le sourire et en souplesse en laissant de côté votre ego : « Just do the work »,

 

La bienveillance :

« Don’t try to be a good warrior, just be a good man. » (N’essayez pas d’être un bon guerrier, soyez juste une bonne personne.) Vladimir Vasiliev ou  Mikhail Ryabko’s “Be a good person and everything else will come to you.” La bienveillance  est la base de tout bon instructeur de systema et, Helly Khosrow dont j’ai le plaisir de suivre les cours les, insiste sur une forme de bienveillance dans les ripostes et surtout de placidité pour garder sa lucidité. On ne cherche pas à détruire, à tuer mais à montrer qu’il est inutile de poursuivre l’agression. On ne frappe pas avec haine car celle-ci va revenir en boomerang et créer des tensions dans notre corps, non on frappe presque avec gentillesse et détendu mais sur les points de tension de l’autre. On retrouve d’ailleurs cette bienveillance dans l’entrainement. Celui-ci est dur mais sans cris de l’instructeur pour exciter les troupes et sans démonstration d’ego des pratiquants. Au contraire une forme d’entre-aide et de profonde humilité anime chaque cours qui se finit par un tour de parole et une belle écoute.

La bienveillance est un raz de marée dans la littérature managériale mais c’est une bienveillance qui semble ignorer la possibilité d’utiliser d’autres approches que celle-ci en cas d’échec. On est bienveillant car c’est bien d’être bienveillant et donc par conformisme managérial comme hier on était performant, conquérant et combattant..   Nul doute qu’après les premiers échecs de ces managers bienveillants envers les gentils salariés on se retrouve une fois de plus avec une approche moins douce dans un effet de pendule montrant toute notre instabilité émotionnelle.

 

Site systema de la salle d’armes

Management : de la symétrie de l’attention à la symétrie de l’évaluation

L’expérience client a donné naissance à son double en interne, l’expérience salarié afin d’obtenir les mêmes résultats positifs sur la performance de l’entreprise.

Ce nouveau focus permet d’évaluer comment un salarié ressent chaque jour les multiples interactions avec son entreprise et permet de bâtir une stratégie de changement global qui touche à la culture même de l’organisation. Nous sommes dans l’ère du people centred et donc d’un rôle primordial des RH pour mener ce changement.

L’émergence du dialogue sans intermédiaire s’accompagne d’un changement de posture du management qui devient accompagnateur des équipes avec un pouvoir non plus à teneur hiérarchique mais acquis par une capacité de leadership.

En clair c’est un bon meneur d’hommes qui permet de développer les envies et les compétences des membres de son équipe et insuffler des modes de travail basé sur l’autonomie et le bien-être mais aussi la co-responsabilisé sur les résultats.

Nous sommes donc dans une symétrie d’attention de la direction et des managers pour aux attentes du client comme aux attentes du salarié. Les limites dans les deux cas sont le comportement des clients internes ou externes qui demandent parfois de tracer les limites en appelant au bon sens sur certaines demandes irréalistes.

Les salariés en contact direct avec le client externe sont souvent évalués au travers des opinions d’enquête et  de l’avis de son manager sur son savoir-être comme savoir-faire et l’atteinte de ses résultats.

Cette évaluation est en train de se développer en interne et va demander, par la même logique de symétrie des attention appliquée à l’évaluation, de mettre en place des évaluations collectives et à 360 degré pour évaluer le manager.

Le salarié va bénéficier de feed-back, d’évaluation au fil de l’eau lui permettant de progresser continuellement au lieu d’être suspendu à une seule évaluation annuelle qui a tout du couperet. Cette nouvelle approche ne peut fonctionner qu’avec des managers formés à cette capacité de feed-back en continu qui vise non plus à sanctionner au premier degré mais à encourager, soutenir et professionnaliser.

Le manager toxique
Le manager toxique

Seulement que se passe-t-il dans une telle organisation quand on se retrouve face à un manager toxique qui ne pense qu’à son pouvoir et considère son équipe comme autant de serfs à son service ?
Pour avoir malheureusement récolté plusieurs témoignages je peux vous affirmer que ces comportements perdurent et ce genre de manager est rarement rappelé au sens de ses fonctions et encore moins sanctionné s’il persiste. Pire, dans bien des cas même son management toxique peut se traduire par une montée de l’absentéisme, du turn-over et il restera encore en poste pour finalement être nommé à une fonction honorifique et un placard douillet.

Nous parlons ici bien sur des grandes organisations car les logiques sont différentes dans les PME et TPE cependant la solution à ce risque de sabotage interne est applicable à l’ensemble des entreprises.

Elle consiste à permettre aux salariés dépendant de ce manager de s’exprimer anonymement pour évaluer ses compétences. Cette évaluation peut s’ouvrir aux autres personnes en interaction avec lui pour être encore plus complète.

Il n’est pas possible d’être irréprochable dans la relation client externe en faisant porter le prix sur des salariés subissant un management d’un autre âge . Le prix à payer en terme de qualité du climat social, d’engagement des salariés, de marque employeur est maintenant bien trop élevé.

Ce principe d’évaluation peut aussi s’accompagner des solutions actuelles permettant de mesurer quotidiennement l’opinion des salariés sur leur satisfaction au travail et mettre en avant les managers les plus appréciés. Cette démarche peut s’inscrire dans la dynamique de marketing RH et la promesse employeur d’offrir la meilleure expérience de travail à ses salariés

Impossible ? Pourtant nos amis belges l’on fait !

« Nous avons laissé les employés évaluer leur hiérarchie. Si les managers avaient une mauvaise évaluation, ils n’étaient plus chefs… Donc ils devaient changer, ils n’avaient pas d’alternative. »

Frank Van Massenhove, Directeur sécurité sociale belge

Cet outil d’évaluation à 360 degré ne pourra cependant dispenser la direction de faire preuve de courage managérial mais offrira aux Organisations syndicales un moyen leur rappeler en s’appuyant sur des données partagées.