Conseil Web Social

Je vous propose de continuer à ressortir notre pyramide de plus 60 ans pour tenter de mesurer comment celle-ci pourrait de nouveau être utile à l’entreprise pour assurer performance et bien-être de ses salariés.

Les deux premiers niveaux on s’en souvient sont encore assurés par l’entreprise, enfin par la plus part des entreprises car la souffrance au travail, le stress trop important peuvent détruire ces deux premiers étages au bout d’un certain temps. L’obligation faite aux entreprise de plus de 1 000 personnes de négocier un plan de lutte contre le stress va dans ce sens.

Une entreprise 2.0 cherchera à proposer à l’employé des conditions de travail qui lui permettent de réduire ce sentiment de stress. Cela passe par l’environnement de travail, la souplesse dans les codes vestimentaires, les horaires…

Ensuite on proposera un salaire qui soit satisfaisant et raisonnable en comparaison avec des entreprises comparables sur le marché.

Passons aux 3 niveaux suivant qui comme nous l’avons vu dans notre article précédent sont parfois complètement abandonnés par l’entreprise incapable de proposer à ses salariés de trouver plaisir et sens dans leur travail.

Le besoin d’appartenance ou de reconnaissance est devenu pour la nouvelle génération un besoin de respect et d’écoute, une possibilité de se voir confier des tâches intéressantes rapidement. Voila pour la responsabilité des RH et managers, pour les outils microblogging, messagerie instantanée, accès à l’internet  sont de rigueur et absents constitueront des « irritants sociaux »

Vient ensuite le besoin d’estime auquel le management peut répondre par un relationnel proche (et non un entretien appréciation tous les ans!) , régulier, plus  comme un coach ou facilitateur que  dans un positionnement hiérarchique de manager à managé.
Nous nous approchons pour le management d’un rôle d’animation de sa communauté, son collectif de travail (Community management opérationnel). Ce suivi personnalisé doit mixer la reconnaissance individuelle en terme d’avancement de carrière, de salaires, d’accès à la formation sans créer un impact négatif sur le collectif. A ce niveau l’outil phare sera le réseau social qui permettra aux employés de se retrouver entre affinités, compétences et être plus efficace dans leur travail en créant leur propre réseau, communauté interne.

Le dernier besoin ou l’entreprise n’a qu’un rôle plus mineur à jouer est le besoin de réalisation. Plus mineur car ce besoin est souvent spirituel et relève donc de la sphère privé. Mais l’entreprise peut permettre à ses employés de se sentir bien dans l’entreprise car leur travail, l’activité de l’entreprise à un niveau global à du sens pour eux. Les politiques de RSE sont à mettre à ce niveau comme les innovations qui permettent de soutenir des projets personnels qui ont une influence positive sur la société. On trouve à ce niveau la logique du développement des fondations d’entreprise. Mais une fondation doit être en alignement avec la stratégie de l’entreprise et non un alibi à une politique sociale ou environnementale désastreuse.

Ce besoin de réalisation peut aussi s’exprimer au travers de la production de contenus personnels et partagés par les salariés comme des blogs, wikis ou production rich media dont les programmes de webtv en particulier. Ces mêmes outils répondent aussi au besoin d’estime, d’individualisation de son apport au collectif.

C’est bien sur une des limites de la pyramide de Maslow puisque les différents étages ne sont pas aussi clairs dans la vraie vie mais c’est un outil intéressant à la fois pour le management et la transformation vers l’entreprise 2.0

Comment évaluer le niveau de maturité de l’entreprise 2.0 voila le livre que m’a envoyé son auteur Yvan Michel et que j’ai lu la semaine dernière.

Plusieurs critiques ont déjà été écrites sur ce livre dont je donnerai les liens en bas de ce billet.

Pour ma part j’ai aimé l’aspect didactique du livre qui reprend la définition, l’explication du concept.. et certains passages très intéressants dont celui sur les 4 primitives soutenant les usages. Un management convaincu,des agents motivés, un accompagnement au changement et les outils du 2.0 et si possible dans cet ordre et non l’inverse!

En revanche parfois je me trouve en désaccord sur certains passages comme celui sur la mutation 2.0. Car se donner comme objectif l’atteinte d’un fonctionnement 2.0 pour l’entreprise ne veut strictement rien dire pour ma part. Ce fonctionnement n’est pas un objectif mais un moyen sinon on a une vision intrumentaliste de l’entreprise. En revanche le diagramme qui suit ce passage à partir de celui de Ishikawa est lui très parlant.

On arrive ensuite au coeur du livre qui est la méthodologie proposée pour mesurer le gap entre l’état actuel de l’entreprise et un état jugé optimal en mode entreprise 2.0.

La encore léger désaccord sur le point de vue de Yvan face à la culture de l’entreprise qui pense que s’évertuer à la changer n’est guère productif…Demandez au groupe comme Laposte, Cisco Kodak si ce n’est pas justement ce changement de culture qui est au coeur de la transformation ? en revanche ce changement est risqué et long mais il est évident que changement de culture il y aura de gré ou de force pour changer de modèle et passer au 2.0

Nous avons ensuite un déroulé des classique de l’organisation et de la communication mais un passage très intéressant que je n’avais jamais lu ailleurs et qui me semble une des clefs de cet ouvrage :La modification de la pyramide de Maslow.

Ce point est extrêmement bien vu par Yvan qui nous montre que nous assistons actuellement à une rupture des niveaux logiques de cette pyramide dès son second niveau la sécurité. Les plus jeunes en particulier n’attendent plus de l’entreprise de trouver de l’appartenance, de l’estime , de la réalisation..Ils s’investissent en dehors de l’entreprise pour celà. Ce point est tout simplement capital du point de vue des RH .

La fin de l’ouvrage comprend la grille d’analyse avec ses niveaux plus ou moins détaillés mais franchement Yvan il aurait été génial d’accompagner ce livre d’un site dédié ou d’un CD rom car là bon courage. Sur le fond je pense que c’est un bel outil mais qui demande du temps, de l’analyse et donc plutôt orienté consultant.

J’ai pris plaisir à lire ce livre et y ai trouvé mes perles rares qui m’ont permis d’approfondir ma compréhension de certains mécanismes actuellement à l’oeuvre dans la e-transformation, merci Yvan.

Les autres critiques
JBlog Pro, by JB Plantin

Paper blog

Anthony Poncier

J’aime beaucoup Jon Husband et son travail dans lequel je retrouve nombre de mes préoccupations et souvent points de vue. Nous avons souvent échangé de WebcomMontréal aux plateaux de techtoctv et bien sur par twitter et mail. Plusieurs fois nous avons lancé l’idée de partager nos analyses sur un même billet et c’est chose faite aujourd’hui sur un thème essentiel à nos yeux « The job description ».
Nous avons Jon comme moi-même travaillé directement à l’évaluation des postes, aux référentiels de compétences et en connaissons l’importance comme les limites. Nous y voyons surtout une des clefs essentielles de la transformation de l’entreprise par la base et j’espère que ce billet permettra de mieux faire passer cette idée comme de la partager auprès des managers, RH et de toute la communauté de l’entreprise 2.0

Vincent Berthelot

Les RH vont devoir si ils veulent répondre à la nouvelle forme d’organisation nécessaire à la mise en place du collaboratif, du participatif, de l’innovation sociale… bref des moteurs de l’entreprise 2.0, des nouvelles politiques RH.

Vient en premier lieu une des base de la GRH, la GPEC et la description des postes et des compétences attendues à court, moyen et long terme par l’entreprise.

Actuellement nous sommes sur des descriptions de poste néo taylorienne s’appuyant sur des référentiels de métiers, de compétences, faisant la part belle aux savoirs explicites. Le tout est articulé sur la validation par diplôme externe ou interne qui permet aux salariés qui les détiennent de postuler sur certains postes.

Les savoirs implicites, tacites sont encore à la marge et des plus mais en aucun cas des déterminants.

Il est à noter que plus en monte dans la hiérarchie et les responsabilités et plus les fiches de poste disparaissent ou s’allégent par reconnaissance de l’autonomie nécessaire à ces acteurs stratégiques une fois les objectifs du poste fixés.

On condamne actuellement le middle management un peu rapidement pour son inertie, voire sa défiance face aux nouveaux comportements des salariés et le passage vers une entreprise plus souple, réactive à l’image d’un écosystème.

Les middles managers comme nouveaux boucs émissaires du retard au passage à l’entreprise 2.0 !

Mais quel signe a-t-on donné à ces managers pour qu’ils accompagnent le changement ?

Leur fiche de poste a-t-elle évoluée ?

Comprend-elle désormais ces 10% nécessaires à la construction, reconnaissance, animation du lien social, de leur rôle de community manager sur le terrain ?

On assiste en fait à un retour à l’envoyeur des managers aux RH : vous ne reconnaissez pas les nouvelles compétences nécessaires pour manager des travailleurs du savoir, c’est qu’elles ne font pas partie de mes attributions, que je n’ai pas le temps pour les exercer et donc je les ignore !

Google avait inventé sous les yeux émerveillés de tous, les 20% destinés aux projets innovants et personnels de ses ingénieurs, à quand les 10 % pour le management social par les managers, les 5% pour l’ensemble du personnel participant aux plateformes sociales internes?

La coopération, la collaboration, la participation nécessitent du temps, de l’engagement, de l’implication et actuellement on compte sur la générosité des salariés pour le produire en plus de leurs tâches quotidiennes sans reconnaissance spécifique.

Les RH doivent comprendre que les salariés sont reconnus à l’externe pour ce type de travail, en considération parfois rémunération et en attendent au minimum l’identique en interne.

Oubliez les campagnes de communication, l’appel à des prestataires externes chargés de campagne sur le web social si vous ne travaillez pas en parallèle à faire naître une nouvelle culture de la reconnaissance de l’implication sur les outils 2.0 proposés par l’entreprise.

Qui d’autres que les RH peuvent assurer cette fondation de l’entreprise 2.0 ?

Jon husband

Que représentent les nouveaux défis des ressources humaines, en termes de changements essentiels aux pratiques des ressources humaines ?
Comme indiqué par Vincent, penchons-nous sur les descriptions d’emploi un instant. La description de poste classique est encore essentiellement une description d’un ensemble de tâches organisées (souvent séquentielles) et répond aux besoins du modèle neo-tayloriste et de ses classifications.

Si nous acceptons l’idée que le travail en réseau introduit des changements profonds, quels sont-ils?

Dans son œuvre majeure «Pour comprendre les médias», Marshall McLuhan a écrit que la pensée, d’interagir et de travailler «à la vitesse de la lumière » allait indubitablement mettre fin à la notion d’un emploi fixe et stable. Il a suggéré que à la place, nous serions tous amené a « jouer un rôle », tout comme les acteurs, les représentants et ambassadeurs « jouent un rôle » au service d’une mission.
«Jouer un rôle» permet de mettre en avant deux choses essentielles dans l’entreprise en réseau. Premièrement, cela permet de faire des compétences, capacités, énergie et de l’engagement des individus un axe essentiel de la GRH (une ambition souvent partagée et discutée entre RH). Deuxièmement, il fournit une base solide pour aborder le fait de plus en plus évident que le travail intellectuel (nos fameux travailleurs du savoir) est centrée sur les objectifs, la réponse aux questions ou Problèmes abordés, combinés aux capacités des personnes impliquées, celles-ci jouant le rôle défini par l’organisation.
Dans le passé, j’ai introduit le concept d’une « fiche de rôle » tenant sur une page auprès de certaines organisations innovantes avec lesquelles j’ai travaillé. Ces descriptions de rôle comprenaient les objectifs de base, le niveau de responsabilité du travail à faire et les compétences individuelles nécessaires pour le mener à bien.

À ce jour, je n’ai jamais eu de retour de l’une de ces organisations comme quoi les descriptions d’emploi rédigée de cette manière aient pu être insuffisantes de façon notable.