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L’Entretien annuel d’évaluation est-il dépassé ?

Dernièrement sur twitter nous avons eu quelques échanges avec Marie Pierre Fleury et David Guillocheau sur l’évaluation et de la collaboration autour du billet Entretien annuel d’évaluation ou entretien de collaboration ?

Marie Pierre y développe une approche pro-active de chaque acteur dans le contexte traditionnel de l’EAE ( Entretien annuel d’évaluation) pour essayer d’en tire le meilleur. Il m’a semblé intéressant d’en faire un nouvel article pour partager nos regards sur ce moment crucial en management pour souder les équipes ou focaliser sur l’individuel.

Marie Pierre : l’entretien annuel d’activité (moins top-down que les termes évaluation ou appréciation) vise à orienter les salariés vers les bons enjeux pour réussir les objectifs de l’année à venir et les projets, à motiver, à identifier les moyens de cette réussite et de cette motivation (compétences, collaboration au sein de l’équipe et avec les autres services…,).

Vincent Berthelot : Que ce soit sur ce blog ou dans le livre co-écrit avec Franck La Pinta « Marketing RH » je propose aux RH de penser comment chaque process pourrait rentrer dans une logique de transformation et de performance. L’entretien d’appréciation est devenu peu à peu la norme même dans les PME mais il est plus ou moins bien préparé avec un temps variable allant de moins de 30 minutes à 3 ou 4H et incorporait ou non les volets formation et surtout carrière et salaire. En effet certaines entreprises pour ne pas « parasiter » ce moment préfèrait y ajouter un entretien dédié à la question du salaire.

Marie Pierre : La récente réforme de la formation va dans le bon sens, selon moi, en dissociant l’activité du parcours. Les entretiens annuels d’activité se soldant trop souvent par la formalisation d’une évaluation du manager, des objectifs de l’année suivante et par l’enregistrement par le manager des demandes du salarié en termes de salaire, de formation, de mobilité… Une caisse enregistreuse qui crée au final beaucoup de frustrations chez les collaborateurs et les managers puisque ni l’un, ni l’autre n’ont le pouvoir et les moyens d’y répondre. Dans tous les cas, je recommande toujours aux managers d’effectuer d’abord un bilan d’équipe. Il permet au managers et aux salariés de repositionner leur analyse respective dans le contexte de l’équipe et de l’entreprise. Un bon étalonnage pour apprécier les résultats et les moyens mis en œuvre.

Vincent Berthelot : Quoi qu’il en soit chaque entreprise à un cadre avec souvent des supports papiers à la fois pour le manager et le managé afin de passer en revue l’ensemble des points importants pour juger la performance d’une personne, ses besoins en formation, ses aspirations et souhaits de mobilité ou acquisition de nouvelles compétences. Il est clair qu’un peu de méthodologie ne fait pas de mal pour éviter des disparités dans l’évaluation des personnes par un prisme personnel trop important du manager.

Marie Pierre : Chaque entreprise doit en définir spécifiquement le contenu en fonction de l’objectif visé, de son organisation, du style du management, de sa culture… L’articulation avec la politique de formation, la politique de rémunération et les autres domaines de la GRH est trop souvent oubliée. Dans un environnement qui change vite, mieux vaut mettre en place des points trimestriels tant au niveau des objectifs que du feedback. Chez GEOLID, j’ai hérité cette année des 2 dispositifs. Dès l’année prochaine, l’entretien annuel sera supprimé au profit des entretiens trimestriels et surtout d’un management de proximité qui développe l’échange en continu, et réalise des feedbacks individuels et d’équipes tout au long de l’année. Le meilleur moyen d’être réactif face à un problème de compréhension, de sens du travail, face à une baisse de motivation ou d’efficacité individuelle ou d’équipe, ou plus positivement pour soutenir et reconnaître de super performances…

Vincent Berthelot : Tout cela ne date pas d’hier or il ne vous a pas échappé que depuis plus de 5 ans l’entreprise se transforme tant dans ses modes d’organisation que son fonctionnement et la nature du travail.

Maintenant avez-vous le sentiment que l’entretien d’évaluation ait lui beaucoup changé ?L’EAE est devenu à mes yeux une preuve de l’injonction paradoxale permanente des organisations qui ne cessent de prôner la transversalité, la collaboration, la participation mais continue à garder les mêmes programmes obsolètes basés sur l’individualisation. Cela tient à de nombreux facteurs, celui certainement de diviser pour régner, en mettant en concurrence les uns et les autres pour obtenir bons points et primes on espère que les meilleurs émergeront et que la performance de chacun augmentera.

Ah oui mais entre temps on s’est aperçu qu’il était nécessaire de mieux collaborer, d’aplatir les pyramides hiérarchiques, de simplifier les prises de décision, de multiplier les apports de chacun pour justement dégager de la performance ! Il y a quelques tentatives d’appréciation à 360° et même quelques entreprises (Michelin par exemple) commencent à s’intéresser à l’évaluation de cette dimension collaborative mais pourquoi parler autant de transformation digital et ne pas être capable de commencer à modifier, adapter nos process RH sans devoir investir dans des développements informatiques ?

Quelles entreprises ont mis en place des EAE qui prennent cette dimension transversale, cet apport individuel au collectif ?

Comment un manager peut-il évaluer un salarié dans sa dimension globale avec celle bien entendu centrée sur son poste, mais aussi celle de l’unité dans laquelle il travaille et enfin celle de l’entreprise ?

Comment juger le temps passé sur le réseau social interne à innover, répondre à des questions, participer activement pour augmenter la performance collective, la transversalité ?

Les RH, les managers doivent commencer à imaginer l’entretien d’évaluation de demain si ils veulent lui garder du sens et rejoindre les grandes lignes stratégiques du changement actuel des organisations. Cela passe certainement  par un travail de refonte de l’EAE afin justement d’avoir ces volets de performance collective pris en compte et non pas seulement une performance individuelle qui peut parfois être développée aux dépends du collectif. Cela nous permettra un alignement des pratiques managériales, RH et des discours de dirigeant sur la transformation de l’entreprise  qui ne peut que développer la confiance des salariés sur la réalité de cette transformation sur le terrain.

Marie Pierre : Je te rejoins totalement sur la dimension trop individuelle du management de la performance et de la GRH en général ces dernières années. Le nouvel environnement de travail s’inscrit encore plus dans la complexité et la réactivité, le numérique et les médias sociaux démontrent la puissance de la collaboration. Comme je l’ai souvent dit aussi ces dernières années, le 2.0 est un modèle culturel mais aussi modèle économique. La participation des internautes, des clients, des candidats, des salariés aux processus de l’entreprise crée de la valeur ajoutée additionnelle ou nouvelle. C’est aussi dans ce contexte que l’entretien annuel d’activité doit être revu et s’inscrire dans un dispositif continu de dialogue entre les managers et les salariés. L’échange sur le projet professionnel, les apprentissages au-delà même de la formation, les trajectoires professionnelles, etc. doit également être intégré à ce dialogue continu. Un entretien de synthèse peut avoir lieu au niveau de l’équipe et de chacun des salariés individuellement, en intégrant le feedback 360° qui devrait retrouver des couleurs … Tout ceci s’inscrit au-delà des démarches dans une nouvelle culture managériale dans des organisations moins top down, avec moins de baronnies, des organisations plus ouvertes en internes comme en externes, une nouvelle culture du dialogue social où les égos doivent céder la place à la réussite de l’entreprise… Le dialogue continu et l’ouverture n’empêchant pas les repères et les règles communes à condition d’y être adaptés… Encore du boulot, les PME et les startups ne sont parfois pas si éloignés de ce modèle.

Et vous dans vos entreprises les entretiens annuels d’évaluation sont de bons outils ou vous les jugez mal adaptés aux enjeux actuels ?

Management et entretiens d’appréciation en phase de transformation digitale.

La transformation digitale est le changement global d’une entreprise tant du point de vue des outils que des manières de travailler et de l’organisation. A bas les silos organisationnels, les directions Top-Down, le manque de collaboration !
Une entreprise plus plate, plus réactive avec un management passant de contrôleur/dispatcheur à ambianceur/développeur. De lui dépend le bien-être des membres de son équipe, leur engagement au travail, le développement de leurs talents.
Mais de ce paysage idyllique, d’une entreprise plus ouverte avec un personnel plus motivé car reconnu par un management et une organisation plus proche du terrain, ressort un point noir : L’entretien d’appréciation.

Celui-ci en effet est pour ainsi dire répandu dans 99% des entreprises. Il peut comporter à la fois une partie sur l’évaluation de l’année passée, aborder la partie salariale, la mobilité et la formation. Mais il peut aussi être limité à la partie évaluation de la performance et retribution.

Quel est le problème de l’entretien d’évaluation ?

 

L’entretien d’évaluation souffre parfois d’une préparation insuffisante de part et d’autre, d’un aspect obligatoire mais administratif mais tel n’est pas l’objet de ce billet.
Le problème principal que nous voulons ici aborder c’est qu’il est mené par le manager sur des critères d’évaluation individuels alors que nous sommes dans une organisation basée sur la collaboration, le partage, l’entraide entre pairs et collègues.

Est-ce à dire que nous sommes dans le discours ? Mais alors en face du manager celui-ci non seulement ne s’intéressera pas à ce que nous avons pu apporter à l’entreprise, aux clients en dehors de notre fiche de poste mais au pire risquera de nous reprocher le temps passé pour le faire.

De plus comment le manager peut-il être en capacité d’évaluer la performance transversale et collaborative de ses équipes quand celles-ci se passent avec des personnes, sur des espaces que lui-même ne fréquente pas ?

Des solutions envisageables

Plusieurs solutions sont envisageables et certaines se mettent déjà en place.

La première solution est celle de l’outil

Elle est de donner une aide au manager pour mener à bien son évaluation en développant de nouveaux services sur le réseau social d’entreprise. Avoir un reporting des différentes actions et évaluations des autres collègues, pairs sur celles-ci peut aider à évaluer cette dimension collective. Cela ne doit pas se limiter à un Klout d’entreprise ou la chasse aux likes mais des recommandations de type linkedin ou viadeo pourraient être intéressantes. Certains éditeurs commencent à outiller les managers avec des possibilités via le réseau social d’alerter, encourager, conseiller. Jamespot est assez innovant dans ce domaine et Talentsoft s’est lui penché sur la dématérialisation du support de l’entretien.

Bon les outils peuvent faciliter et accélérer les process mais heureusement nous ne sommes pas encore dans la phase d’évaluation mené par avatars interposés. Alors que se passe t-il du côté des « soft » compétences ?

La seconde un avis collégial

La seconde solution est de demander à un collège métier qui a pour ainsi dire une dimension « people review » de donner son évaluation transversale. C’est en place chez Michelin depuis fort longtemps par exemple car le fonctionnement en mode projet y est proche de la norme.

La dernière un avis des interlocuteurs directs et de la communauté

La troisième est de compléter les indicateurs de l’entretien d’évaluation avec une partie collaborative, transversale. Une entreprise demande ainsi au salarié de lui communiquer 3 personnes avec qui elle travaille fréquemment de manière transversale pour recueillir les avis de celles-ci. Le tout permettant de mesurer le niveau de coopération transversale de chaque collaborateur.

Le rôle des RH

Ces initiatives sont encore récentes mais elles montrent que les RH ont compris la nécessité de faire évoluer des dispositifs qui ont été mis en place bien avant les transformations actuelles de l’entreprise.
Une fois encore cette transformation ne sera que partielle et fortement basée sur l’outil si elle n’est pas encadrée par des transformations RH qui donnent du sens aux nouvelles pratiques et du poids au manager de demain.