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Le mythe de l’employé influenceur

InfluenceurTout est parti de ce tweet et de ma réponse qui ont permis des échanges passionnants et passionnés entre différents acteurs RH, syndicaux et autres autour de la notion du salarié influenceur. Seulement après une vingtaine de tweet le clavier démange pour exprimer de manière moins décousue ses idées et voila l’objet de ce billet sur le salarié influenceur.

Influenceur ?

Qu’est qu’un influenceur à l’ère du web 3.0 ? c’est une personne dont les prise de position sur le web social (twitter, facebook, linkedin, pulse, blogs…) concernant leur domaine d’expertise sont considérées comme ayant du poids et pouvant influencer l’avis de nombreuses autres personnes. Les influenceurs sont donc suivis pour la qualité, pertinence de leur prise de parole et leur capacité à repérer des tendances émergentes. ils sont souvent suivis par les marques, les entreprises pour l’audience qu’ils peuvent ainsi toucher et leurs analyses. Vous pouvez ainsi retrouver des listes d’influenceurs dans bien des domaines que ce soir RH, Marketing, gaming…comme celle-ci Influenceur RH

Le salarié influenceur

Maintenant qu’est qu’un salarié influenceur ? Selon l’article cité dans le tweet cela reste un peu confus car ce serait un salarié « augmenté » qui serait un ambassadeur de l’entreprise (chouette !) mais aussi une menace pouvant faire plier cette même entreprise si elle se comportait de manière injuste à son égard. L’exemple de la caissière de Cora cité pour défendre ce point de vue ne reflète d’ailleurs pas tout à fait  la réalité des faits. En effet cette salarié était une salarié protégée, car Déléguée syndicale de la CGT, et c’est son interview sur France Inter qui a ensuite  été relayée par d’autres médias et enfin la caisse de résonance du web dont la page Facebook de Cora. L’influence n’est donc nullement une influence de la salariée mais bien des organes de presse Mainstream puis du buzz viral… Le salarié influenceur est vu en fait comme l’ambassadeur de la marque qui donne de la chair et de l’authenticité aux slogans marketing et publicitaire pour vendre des produits ou services ou renforcer sa marque employeur. L’idée est donc de pousser des salariés pour s’exprimer en bien sur l’entreprise permettant ainsi de diffuser la bonne parole de manière virale et multiple.

Manipulation ou stratégie gagnant/gagnant ?

Nous avons largement développé dans notre ouvrage « Marketing RH » qu’une telle stratégie ne se comprend et ne fonctionne que si l’on ne manipule par le salarié avec quelques récompenses pour les ambassadeurs les plus brillants mais que l’on s’attache à la qualité de l’expérience collaborateur. Alors en effet les collaborateurs  parlerons en bien et de façon naturelle de leur entreprise comme de leur manager  en donnant des exemples de satisfaction au travail.  L’expérience salarié vise à identifier et diminuer les irritants sociaux et augmenter les sources de satisfaction en interrogeant directement les salariés et en leur permettant de vous alerter ou de vous suggérer des idées de progrès. Voila la vraie logique conversationnelle de la transformation digitale et je peux vous dire qu’elle est très faible !  regardez pour cela le désastre de 90% des projets de réseaux sociaux internes. Ces projets sont des désastres car au fond ils ne changent strictement RIEN aux modes de travail et aux relations entre employés et managers. Alors quitte à parler les salariés le font ailleurs que sur un réseau social souvent scruté par la hiérarchie. Un salarié influenceur c’est un salarié qui est capable d’influencer son N+1 ou +2 ou le big boss par ses prises de position internes ou externes. C’est un salarié dont le parcours professionnel va être modifié par ses prises de position, ses conversations. Si vous êtes influenceur c’est que vous avez de réelles qualité d’analyse, de communication, un certain charisme digital…et toutes ces qualités, nouvelles compétences ne seraient pas prise en compte par votre manager ou votre RH ?

Les influenceurs et la transformation digitale

Comment ne pas penser alors à une simple instrumentalisation de la parole du salarié au profit de l’entreprise ? Pire ce salarié est toujours dépendant d’un lien de subordination et ses conversations peuvent très bien se retourner contre lui pour des logiques de pouvoir ou de territoires. Enfin parler du pouvoir de l’influence en utilisant l’image du Tribunal populaire est une idée pouvant se révéler dangereuses vis à vis des relations sociales et de la place des organisations syndicales. Promouvoir les salariés influenceurs sans travailler sur l’évolution du management, des rapports hiérarchiques, des parcours professionnels, des modes de travail, des principes d’évaluation voir du dialogue social, reste au niveau de la communication comme souvent dans la transformation digital actuelle. Bougeons les lignes, ouvrons le potentiel des réseaux sociaux, permettons l’émergence des influenceurs en interne, apportons leur de la reconnaissance, sachons exploiter les potentiels de chacun et là nous serons en marche vers la transformation digitale. On démarre ?

La digitalisation des entreprises comme moteur de l’expérience salarié ?

L’expérience salarié est le Graal des entreprises pour regagner en compétitivité par un meilleur engagement des employés et une productivité améliorée.

La digitalisation est- quant à elle devenue incontournable dans la transformation des entreprises et il est donc logique de se dire que ces deux moteurs de la compétitivité vont fonctionner en synergie. Pourtant la dernière étude de Jane McConnell nous donne des résultats bien surprenants :

 


digital_transformation

 

Comment construire une stratégie digital sans l’engagement de ses salariés ? Mes doigts en tombent du clavier !

Le pire c’est que l’expérience client constitue un objectif de cette stratégie mais que les autres sont très process oriented et pas du tout people oriented.

Il sera très intéressant de voir le détail de cette étude mais la seule logique serait de sortir peu à peu les salariés de l’entreprise pour les remplacer par des Bots et compter sur l’intelligence artificielle pour faire preuve d’innovation ! Mais on remarquera que la digitalisation ne vise pas non plus le renforcement de l’automatisation ce qui devient difficile à comprendre…

Vouloir développer la culture digital de l’entreprise sans s’attacher à comprendre comment chaque jour les salariés utilisent ces outils et comment faciliter leur usage me laisse pour le moins perplexe.

Bien entendu l’expérience salarié peut être développé en dehors de l’offre digital de l’entreprise mais c’est comme vouloir améliorer une recette de cuisine en s’attachant à trouver de meilleurs ingrédients mais sans se préoccuper de  l’avis des cuisiniers et comment ils utilisent les ingrédients, ce dont ils ont besoin, ce qui les empêche de réaliser la recette de leurs rêves..

Nous touchons ce que nous dénoncions dans notre livre sur la marque employeur : des discours qui ne sont pas alignés avec les actes et qui risquent de se retourner contre l’entreprise.

En conclusion il serait intéressant de croiser ces résultats avec la place des RH dans cette stratégie de transformation digital car il semble y avoir un sacré trou dans la raquette .

Belles réflexions de rentrée !

L’Entretien annuel d’évaluation est-il dépassé ?

Dernièrement sur twitter nous avons eu quelques échanges avec Marie Pierre Fleury et David Guillocheau sur l’évaluation et de la collaboration autour du billet Entretien annuel d’évaluation ou entretien de collaboration ?

Marie Pierre y développe une approche pro-active de chaque acteur dans le contexte traditionnel de l’EAE ( Entretien annuel d’évaluation) pour essayer d’en tire le meilleur. Il m’a semblé intéressant d’en faire un nouvel article pour partager nos regards sur ce moment crucial en management pour souder les équipes ou focaliser sur l’individuel.

Marie Pierre : l’entretien annuel d’activité (moins top-down que les termes évaluation ou appréciation) vise à orienter les salariés vers les bons enjeux pour réussir les objectifs de l’année à venir et les projets, à motiver, à identifier les moyens de cette réussite et de cette motivation (compétences, collaboration au sein de l’équipe et avec les autres services…,).

Vincent Berthelot : Que ce soit sur ce blog ou dans le livre co-écrit avec Franck La Pinta « Marketing RH » je propose aux RH de penser comment chaque process pourrait rentrer dans une logique de transformation et de performance. L’entretien d’appréciation est devenu peu à peu la norme même dans les PME mais il est plus ou moins bien préparé avec un temps variable allant de moins de 30 minutes à 3 ou 4H et incorporait ou non les volets formation et surtout carrière et salaire. En effet certaines entreprises pour ne pas « parasiter » ce moment préfèrait y ajouter un entretien dédié à la question du salaire.

Marie Pierre : La récente réforme de la formation va dans le bon sens, selon moi, en dissociant l’activité du parcours. Les entretiens annuels d’activité se soldant trop souvent par la formalisation d’une évaluation du manager, des objectifs de l’année suivante et par l’enregistrement par le manager des demandes du salarié en termes de salaire, de formation, de mobilité… Une caisse enregistreuse qui crée au final beaucoup de frustrations chez les collaborateurs et les managers puisque ni l’un, ni l’autre n’ont le pouvoir et les moyens d’y répondre. Dans tous les cas, je recommande toujours aux managers d’effectuer d’abord un bilan d’équipe. Il permet au managers et aux salariés de repositionner leur analyse respective dans le contexte de l’équipe et de l’entreprise. Un bon étalonnage pour apprécier les résultats et les moyens mis en œuvre.

Vincent Berthelot : Quoi qu’il en soit chaque entreprise à un cadre avec souvent des supports papiers à la fois pour le manager et le managé afin de passer en revue l’ensemble des points importants pour juger la performance d’une personne, ses besoins en formation, ses aspirations et souhaits de mobilité ou acquisition de nouvelles compétences. Il est clair qu’un peu de méthodologie ne fait pas de mal pour éviter des disparités dans l’évaluation des personnes par un prisme personnel trop important du manager.

Marie Pierre : Chaque entreprise doit en définir spécifiquement le contenu en fonction de l’objectif visé, de son organisation, du style du management, de sa culture… L’articulation avec la politique de formation, la politique de rémunération et les autres domaines de la GRH est trop souvent oubliée. Dans un environnement qui change vite, mieux vaut mettre en place des points trimestriels tant au niveau des objectifs que du feedback. Chez GEOLID, j’ai hérité cette année des 2 dispositifs. Dès l’année prochaine, l’entretien annuel sera supprimé au profit des entretiens trimestriels et surtout d’un management de proximité qui développe l’échange en continu, et réalise des feedbacks individuels et d’équipes tout au long de l’année. Le meilleur moyen d’être réactif face à un problème de compréhension, de sens du travail, face à une baisse de motivation ou d’efficacité individuelle ou d’équipe, ou plus positivement pour soutenir et reconnaître de super performances…

Vincent Berthelot : Tout cela ne date pas d’hier or il ne vous a pas échappé que depuis plus de 5 ans l’entreprise se transforme tant dans ses modes d’organisation que son fonctionnement et la nature du travail.

Maintenant avez-vous le sentiment que l’entretien d’évaluation ait lui beaucoup changé ?L’EAE est devenu à mes yeux une preuve de l’injonction paradoxale permanente des organisations qui ne cessent de prôner la transversalité, la collaboration, la participation mais continue à garder les mêmes programmes obsolètes basés sur l’individualisation. Cela tient à de nombreux facteurs, celui certainement de diviser pour régner, en mettant en concurrence les uns et les autres pour obtenir bons points et primes on espère que les meilleurs émergeront et que la performance de chacun augmentera.

Ah oui mais entre temps on s’est aperçu qu’il était nécessaire de mieux collaborer, d’aplatir les pyramides hiérarchiques, de simplifier les prises de décision, de multiplier les apports de chacun pour justement dégager de la performance ! Il y a quelques tentatives d’appréciation à 360° et même quelques entreprises (Michelin par exemple) commencent à s’intéresser à l’évaluation de cette dimension collaborative mais pourquoi parler autant de transformation digital et ne pas être capable de commencer à modifier, adapter nos process RH sans devoir investir dans des développements informatiques ?

Quelles entreprises ont mis en place des EAE qui prennent cette dimension transversale, cet apport individuel au collectif ?

Comment un manager peut-il évaluer un salarié dans sa dimension globale avec celle bien entendu centrée sur son poste, mais aussi celle de l’unité dans laquelle il travaille et enfin celle de l’entreprise ?

Comment juger le temps passé sur le réseau social interne à innover, répondre à des questions, participer activement pour augmenter la performance collective, la transversalité ?

Les RH, les managers doivent commencer à imaginer l’entretien d’évaluation de demain si ils veulent lui garder du sens et rejoindre les grandes lignes stratégiques du changement actuel des organisations. Cela passe certainement  par un travail de refonte de l’EAE afin justement d’avoir ces volets de performance collective pris en compte et non pas seulement une performance individuelle qui peut parfois être développée aux dépends du collectif. Cela nous permettra un alignement des pratiques managériales, RH et des discours de dirigeant sur la transformation de l’entreprise  qui ne peut que développer la confiance des salariés sur la réalité de cette transformation sur le terrain.

Marie Pierre : Je te rejoins totalement sur la dimension trop individuelle du management de la performance et de la GRH en général ces dernières années. Le nouvel environnement de travail s’inscrit encore plus dans la complexité et la réactivité, le numérique et les médias sociaux démontrent la puissance de la collaboration. Comme je l’ai souvent dit aussi ces dernières années, le 2.0 est un modèle culturel mais aussi modèle économique. La participation des internautes, des clients, des candidats, des salariés aux processus de l’entreprise crée de la valeur ajoutée additionnelle ou nouvelle. C’est aussi dans ce contexte que l’entretien annuel d’activité doit être revu et s’inscrire dans un dispositif continu de dialogue entre les managers et les salariés. L’échange sur le projet professionnel, les apprentissages au-delà même de la formation, les trajectoires professionnelles, etc. doit également être intégré à ce dialogue continu. Un entretien de synthèse peut avoir lieu au niveau de l’équipe et de chacun des salariés individuellement, en intégrant le feedback 360° qui devrait retrouver des couleurs … Tout ceci s’inscrit au-delà des démarches dans une nouvelle culture managériale dans des organisations moins top down, avec moins de baronnies, des organisations plus ouvertes en internes comme en externes, une nouvelle culture du dialogue social où les égos doivent céder la place à la réussite de l’entreprise… Le dialogue continu et l’ouverture n’empêchant pas les repères et les règles communes à condition d’y être adaptés… Encore du boulot, les PME et les startups ne sont parfois pas si éloignés de ce modèle.

Et vous dans vos entreprises les entretiens annuels d’évaluation sont de bons outils ou vous les jugez mal adaptés aux enjeux actuels ?