Conseil Web Social

La rencontre qui vient de se passer cette semaine sur l’entreprise 2.0 et que je n’ai vécu que par twitt et différents post semblait extrêmement riche et foisonnant d’idée mais aussi de « commandements » génériques pour réussir à passer de l’entreprise à l’entreprise 2.0.

Elle a aussi montré une fois de plus le regard accusateur de certains penseurs 2.0 envers les RH et les managers ainsi qu’une propension à philosopher pour savoir qui de la poule ou de l’œuf est venu en premier.

Pour l’entreprise 2.0 on se demande si l’outil permet le changement ou bien la culture, ou encore les leaders voire les employés…Tout cela est passionnant pour les experts mais au bout du compte on en ressort avec beaucoup d’idées mais pas vraiment une méthodologie, un plan d’attaque car tout le monde à un peu raison et les recette miracles n’existent pas.

Le management pourtant est au final la clef de la réussite de cette transformation aussi je vous propose de nous y intéresser sur ce premier article qui décrit l’état des lieux et les suivant qui s’attacheront à proposer des leviers.

Le management de nos entreprises demeure qu’on le veuille ou non fondé sur le « command & control » cher à Taylor, il n’est qu’à voir la difficulté de mettre en place le télétravail partiel pour s’en apercevoir !

Mettre en place des outils qui ne peuvent donner leur potentiel qu’avec un fonctionnement en réseau, une autonomie limitée dans des entreprises ou le contrôle du management est la règle est source de tensions parfois créatives mais souvent néfastes.

C’est un réel danger quand les managers ne sont pas préparés et que l’organisation ne montre pas des signes de possibilité de changement.

Les managers actuels sont souvent issus des écoles du type command & control ou la logique hiérarchique est cohérente avec l’organisation du travail de nombreuses entreprises qui demeurent taylorienne ou neo taylorienne avec les apports entre autre du lean management.

L’importance est le contrôle au moyen de process précis et d’un micro management qui amène tout salarié normal à se transformer en automate et se désengager de son travail.

Les réseaux sociaux qu’ils soient internes ou externes mettent en tension ce besoin de contrôle organisationnel et managérial car l’autonomie devient possible dans l’accès à l’information mais aussi la mise en relation.

Les études montrent que la différence d’usages du web social est plus lié à l’âge qu’a la catégorie socio professionnelle à la quelle on appartient. Le résultat est flagrant en entreprise des jeunes embauchés qui sont  mieux préparés que les managers pour tirer parti des transformations du 2.0 tant du point de vue compréhension des usages qu’équipement.

Nos managers ont des Black Berry d’entreprise pour les noyer de mails , nos jeunes recrues des smartphones avec des connexions à de nombreuses plateformes sociales tant personnelles que professionnelles.

Le manager risque alors en s’attachant à son ancienne figure de paraître comme un frein au développement de ses collaborateurs et même un obstacle à leur bien-être.

Le graal de ces managers est de devenir leader, macro managers et de s’extraire du management de proximité afin de parler de vision stratégique dans des comités de pilotage ou des executive board. Mais cet éloignement du terrain les renforce dans leur schéma d’une organisation pyramidale et le chemin parcouru pour montrer les marches de la pyramide ne leur donne aucune envie de partager leur pouvoir et prérogatives.

Henry Mintzberg dès 2006 à développé l’idée de communityship comme transformation du leadership traditionnel avec le passage du command & control à l’empowerment et au développement, soutien des équipes. Il a noté dans son enseignement en MBA les limites de l’ancien modèle symbolique du manager mis sur un piédestal en terme de motivation des équipes et de cohésion du corps social.

Un manager qui n’a pas peur de mettre en avant ses équipes, de jouer collectif tout en donnant du sens aux actions, le sentiment de l’utilité sociale des tâches à effectuer à un impact immédiat sur la motivation de ses équipes. si il poursuit son action par un souci de reconnaissance collectif mais aussi individuel en s’attachant à la qualité des relations il met alors en place les conditions de l’engagement des salariés et la culture nécessaire à l’utilisation efficace des réseaux sociaux.

Nous verrons dans le prochain billet que le manager n’est pas « l’ennemi de l’intérieur » à la réussite de l’entreprise 2.0 comme on peut le lire en filigrane dans certains articles!